谈谈授权及授权的方法

客户世界 | 2020年7月27日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1766

《三国志》中描述诸葛亮“政事无巨细，咸决於亮”，最终导致的结果是蜀国无人可用，诸葛亮自己也积劳成疾，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”

这是典型的不授权给下属的结果。

如果一个管理者感到时间不够用，往往是自己的时间管理有待改进。授权是时间管理的重要手段之一，是一项基本的管理技能。

什么是授权

授权是管理者通过为员工提供更多的自主权，以达成组织目标的过程。

授权，是一种多赢的行为。对员工来说，一方面可以得到锻炼的机会，发挥出自己的潜力；另一方面，授权本身就是一种激励行为，能提高团队的凝聚力和战斗力。对领导者自身来说，授权为解放自己提供了可能，让自己有时间去思考团队的方向和目标。对组织来说，授权可以提高灵活性，提高工作效率、降低运营成本，为客户提供更便捷的服务。

故事：希尔顿的用人之道

旅店大王唐拉德.希尔顿21岁的时候，他父亲把一家旅店的经理职位交给了他，同时转让给他部分股权。

在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这期间积累的宝贵的经验，促成了他日后的成功。

然而，这期间有一件事令小希尔顿非常恼火，就是父亲经常干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲觉得他还太年轻，另一方面是因为事业尚未稳固，经不起可能的失误所带来的重大打击。

也许是因为亲历了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿独立经营酒店时，总是慎之又慎地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁观察自己的其选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己。

在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。

如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。

他之所以对下属犯错采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击员工的积极性，从根本上动摇企业的根基。

在希尔顿的管理下，员工们努力工作，一起报答他的知遇之恩。而希尔顿也凭借这种管理方法，成就了自己的商业帝国。

尽管授权是多赢的行为，但实际工作中，授权并没能发挥出应有的作用。下面是一些常见的状况：

“哪敢授权呀！盯着做还做不好呢！唉！现在的年轻人呀。”这样的管理者缺乏信心，质疑下属的能力，又不愿意花时间去培养。

“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还得自己亲自做。劳民伤财，还不如不授权呢。”这是管理者存在效率假想，认为自己完成会更快，更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，这会造成工作只能永远由自己做，下属永远也不会做，意识不到指导下属掌握新技能才能最终解放自己。

“如果授权，他们会不会不服我的管理？等翅膀硬了，我就被取代了。”这种管理者害怕挑战，不愿下属表现更好，害怕威胁到自己的地位，本质上是对自己没有信心。

授权的障碍主要包括两个方面：第一，授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者和员工都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法恰当地授权。究其原因，授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力的掌握者和既得利益者感到失落。并且授权是对个人能力的考验，需要由组织的体系架构进行保障，而组织中的人员配备和结构特征都有可能导致授权障碍。第二，授权是否有效，能否真正发挥作用，还会受到很多因素的制约。其中以管理者的心态影响最为突出，有两类管理者类型是不利于工作的：一是权力主义者，喜欢控制一切，不喜欢下属超越，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日；二是技术专家心态，以掌握某一项技术为荣，认为自己做可能更快。对自己的管理角色的定位不准确，忘记自己应该做的是计划、组织、协调、领导和控制，而不是把精力分散到一些具体的事情上（图1）。

图1：授权的障碍

对于不授权的管理者来说，授权是件可怕的事，他总有各种理由，最终结果是多输的局面。无疑，授权可能会给组织带来风险，而这种风险需要授权者来承担，在“自己做”掌控全局和“授权”带来风险的比较中，人往往选择前者，但授权的好处远远超过员工偶尔犯错所带来的损失，是多赢替代多输，关键是要考虑该如何授权。

其实，对于组织来说，授权是不可避免的。如在客户中心，每个CSR都是经过组织授权来代表组织为客户提供服务，所不同的是不同岗位的权限有所不同。换句话说，如果不授权，组织是不可能存在的，在没有授权的情况下，所有的事情都要由董事长去完成，组织也不可能做大，因此作为管理者应该考虑的不是是否要授权，而是要考虑如何授权，要学习按照正确的方法去授权。

授权的方法

笔者将授权的方法分为四个步骤（图2）：

图2：授权的四个步骤

首先，要对被授权对象进行考量。被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备相应的能力。授权给错误的人，无异于一场灾难，不仅会让那位员工垂头丧气，还可能会影响到团队的每一个人，这就要求我们有识别员工的洞察力并进行有针对性的培养。要授权的任务还要与被授权人的能力和意愿相匹配，难度大了会造成灾难性的后果，难度效率则无法调动人的积极性。

其次，授权要明确三个要素：

要素一：明确的任务。

在将一件任务授权给员工之前，领导者应对工作任务有宏观的认知，只有这样，才能根据任务的要求将任务授权给合适的人来完成。

授权者必须让被授权者明确无误地理解任务目标，说明授权范围和权限，任务截止日期和验收标准，以及期望的成果。目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，要采取征询、启发、诱导等方式，让下属参与目标制定。至于完成任务的方式、方法、步骤，则由下属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于命令式的授权。

要素二：明确的权力。

授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给被授权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件中哪些是被授权者可自已创造的，哪些需要由授权者协调——向相关部门、人员下达授权通告，明确需要他们配合的事项。

但这种下放权力，并不是彻底的放任不管，而是在授权范围内任由下属自由地发挥，但大方向要由授权者把握。

要素三：明确的责任。

责任与权力是对等的，有责任没有权力，会浇灭员工的热情，长此以往，会导致员工的离心离德；反过来，光有权力没有责任，员工就可能滥用权力，这即会加大管理难度甚至会造成灾难，也是对员工的不负责。要明确对被授权者有哪些要求，需要他定期汇报什么内容，这样就可以对任务进展情况有全面的了解，也杜绝了对方滥用权力。

第三，授权时，双方要进行深入的沟通。要强调积极的一面，强调对被授权者的认可和信心，激发他的热情；要鼓励被授权者按照自己的方式去做，让员工有更多的自主意识；在这个环节，要取得被授权人的书面或口头承诺，提升他完成任务的意愿。

最后，授权后要有及时的评估和监督。领导者应该掌握项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，确认关键节点的进度并进行评估，共同探讨具体困难，并及时进行必要的调整。授权之后，如果没有做好监督工作，就像放风筝没有注意自己手中的线一样，导致风筝无法飞得更高或直接落地。

授权是一门艺术，要在掌握方法的基础上，根据任务的大小、范围、期限等实际情况把握授权的尺度，同时也需要根据每个人的能力和倾向做不同的授权。

注：本文节选自作者的著作《客户中心积极心理学》，有删改。

作者：石泉；为独立顾问、职业讲师；

本文刊载于《客户世界》2020年7月刊。