探索满意，探索忠诚

做客户服务这一行，说难不难，说易不易。

不难，是因为公司层面要求的那些KPI，实际上不难达到。

不易，是因为每个管理者的善意和上进心，使得他们想不断的追求更高的成就。而对于客户服务来说，这种成就自然就是获得更多的客户满意，获得更多的客户忠诚。

本文寻求探索客户满意和客户忠诚的奥秘，供客户服务行业的管理者们参考、共勉。

一、回忆——峰终定律

在谈客户满意和客户忠诚之前，我们要认识到，满意和忠诚都是客户对我们产品和服务的主观印象，是一种对回忆的总结和评价。这并不是特意为之而进行的总结和评价，而是潜意识的自然而然、势必发生的行为，这也是本能。

回忆本身也很有特点，它不是放电影，没有连续性的，不是按照时间一帧一帧的场景重播，它往往以一个又一个片段的形式来呈现，还经常有疏漏。

那么，什么样的记忆更可能被记住，更容易左右人的感受、印象和评价呢？

2002年诺贝尔经济学奖获奖者——心理学家丹尼尔·卡纳曼，给我们带来了峰终定律的指导理论。

他说：“人们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉。换句话说，一段体验如果在高峰和结尾是愉悦的，那么对整个体验的感受就是愉悦的，即使这次体验中总的来看，更多的是痛苦的感受。”

从另一角度理解，峰终定律体现了潜意识评价总结的特点：对一项事物的体验之后，人们所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在整个过程中好与不好的体验占比多少、好与不好的体验的时间长短，对记忆几乎没有影响。

引入一个例子：海底捞的魅力。

客观来分析，海底捞作为一家火锅店，其核心功效是满足顾客对美食的需求。在这一方面，其菜品也好、汤料也好、调味料也好，总之但凡入口的食物，并没有多么出色。充其量可以评价为比较好。

再看价格，火锅店行业里，海底捞的价格水平算上等偏下或中等偏上的位置，其价格并不诱人。

而最让人受不了的，就是排队！排队！排队！吃1个小时的火锅，排2个小时的队，这种现象太常见了。没有人能够对排队产生好感。

那为什么如此多的人，宁可排这么久的队也要去吃一顿比较普通的火锅呢？

他们会回答：“整体感受很好？”

再细问呢？峰终图给了很好的答案：

图1：海底捞服务峰终图

这（图1）是一张根据峰终定律的理论，画出的峰终图。

可以看出，整个体验过程中，绝对值最大的峰值是“某项神奇的服务”。海底捞就是一家不断创造“神奇服务”的火锅店。从早年间的一个头绳、一块眼镜布，到现在的“辅导顾客孩子写作业”等等。

“峰”已具备，“终”往往就是结账后离店时的小礼物，小到一块口香糖，小到可喷在身上的香水。个人一次真实体验，临走时服务员送了一整个的大西瓜，原因是用餐时我夸过当天的西瓜，被有心的服务员记下了。

总结一下峰终定律：峰终定律就是人类对记忆总结的规律。它几乎适用于所有的人际交往和服务体验等的场景。它决定了我们的客户最终对我们做出什么样的评价 ？

而这个评价就是: 客户满意度！

二、分析——满意与忠诚

客户满意度，在汉语中的语义表达有两种，而且区别较大。英语中客户满意度被翻译为两个词组，表达的稍微清晰一些（表1）。

表1：英文中客户满意度的解释

还有一种说法是Consumer Satisfaction Score，也代表比率的意思。

本文要研究的客户满意度，是Degree代表的，指个体客户在体验后，其心理形成的愉悦或失望感受的程度，也可上升至对品牌和企业的主观感受和评价。它既是一种程度的量的变化，可理解为心理上的双向延伸的好坏之分，所以这样的客户满意度一定是一种线性的变量。

满意和不满意是相悖的，永不重合。即便客户很理性的把体验的过程分为多个部分，有着不同的评价。但结合起来后，对整个体验最终的评价只能是一个绝对值，仿佛落在直线上的1个点。

下一步：

因为满意和不满意永不重合，那么就必然有一个分界点，相当于正数和负数之间的“0”点。我们称之为“一般”。

这个“一般”是绝对严谨的一般，不像我们口语中的“一般”经常有偏左的感觉。这个“0”点严格的指完全不会产生一丝丝的喜悦，或一丝丝的不愉快。

比如，客户对产品的一切表现都是认为是应该的，意料之中的。同时，也没有出现让其觉得有问题之处。

然后从“0”点出发，向正负方向延伸，表示越来越强烈的满意或不满意的评价。

再下一步：

客户忠诚现象是指客户已经对产品或企业，产生了强烈的信任、依赖，甚至是迷恋，甚至愿意帮助企业捍卫形象。远远超越了非常满意的范畴，且与客户满意度有明显的差别。

如超市和肉铺：今天A超市打折，市民们都去A超市买东西，明天B超市打折，又都跑到B超市。你问他们对这两个超市满意么？他们答：“都很满意。”都很满意，但就是没体现忠诚。

而肉铺则不一样，每个人家周围那么多肉铺，一段时间之后总会选定一家，轻易不改。

客户忠诚度是指信任、依赖、迷恋的程度，轻者或会有几次购买，重者如“果粉”。苹果的“果粉”们，对苹果新品了如指掌，深夜排队，逢新必买。

客户产生忠诚的核心特征是再次光顾，所以我们可以设定一个分界线，命名为再次光顾，象征客户忠诚度的起始“0”点。

特殊情况：

1.忠诚度虽然属于整体印象，一般由长时间接触而产生，而且也不排除仅因一次体验就产生忠诚度的情况。

如求佛：孩子第二天期末考试，今天家长领他去庙里拜菩萨，求菩萨保佑考一个好成绩。结果几天后成绩下来了，真的考的特别好。家长一定会相信这个庙的菩萨特别灵，会还愿，会向亲朋好友推荐。以后有什么事，会去这个庙拜这个菩萨。最有意思的是，即便某次许的愿没有成功，他们会替菩萨找原因，会想是不是今天的时辰有问题？是不是我们今天的穿着或者说的话顶撞了菩萨？

这是典型的仅一次非常满意的体验就立刻产生强烈的忠诚度的例子。所以说，客户的非常满意是忠诚度的源泉。

2.还有些特殊情况，即使没有对之前的体验有非常满意的评价，依然产生了忠诚现象：

比如：“更换成本”。

社会上有很多课和很多书都在讲客户忠诚计划，其实里面大部分内容是研究如何设计会员制度。比如一家饭店，充500送100，还可以享受会员价。一旦办卡了，会发现很难正正好好的消费完这张卡。有的时候剩一些没用完，有的时候还超出了一部分，为了优惠还得继续充值。所以即便没有很明确的满意，也容易因为担心“亏”了，而反复选择这家饭店。

再比如：“垄断”。

如果一个城市所有的加油站都是A公司的，即使消费者痛恨其缺斤少两、服务不好，也只能到这里来加油。这种反复购买的忠诚现象貌似更加强烈，但跟满意一点关系都没有。因“更换成本”和“垄断”带来的再次购买行为，到底算不算客户忠诚度的表现呢？这个见仁见智，我个人认为客户忠诚度是客户主观产生的自由意志，不能通过成本限制或行业垄断的方式来实现，那个叫“绑架”、叫“胁迫”。虽然结果一致，但出发点完全不同。而且“更换成本”和“垄断”很有可能因技术、地域、政府行为等方面的变化而变化，远不如忠诚度来的可靠。

总结一下：客户满意度和客户忠诚度，都是客户对企业、品牌或产品的主观评价。满意度往往代表某一次体验的评价，而忠诚度是长期以往的所有体验后评价的总和，同时也受广告、他人推荐等影响。

任何企业都强烈渴望客户的非常满意和客户长期的忠诚，那么如何获取满意？如何获取忠诚呢？

三、达成——KANO模型

日本东京理工大学教授狩野纪昭，在1984年发表了论文《魅力质量与必备质量》。文中，他对客户的需求（也可称期望、质量）进行了层次细分，被称之为KANO模型，KANO正是他名字的英文写法。

该模型以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

该模型既站在客户角度，分析了客户的需求可能性；又同时站在企业角度，分析可能提供或制造出的需求可能性。

最终将所有可能的需求分为5个需求类型，也称5种质量。

首先，反向型和无差异型这2种类型，我们不需要过多研究。因为它们都象征着“费力不讨好”，一个代表做的越多越好，客户越不满意；另一个代表无论做多少，做多好，客户都没有感受。所以，这2种类型很少，即使出现了，企业也会很快发现，容易中止和杜绝。

KANO模型的重点是后3种需求类型：

1.基本型需求（基本质量）

客户认为“必须有”的最基本的属性或功能。

如果此类需求没有得到满足或表现欠佳，客户的不满情绪会急剧增加。而如果此类需求得到了满足，虽可以消除客户的不满，但并不能带来客户满意度的增加，客户处于一种介乎于满意和不满之间的状态，体现为无所谓。

比如，老师对学生的期望是不能迟到、不能旷课。客户新买的车最起码能行驶；在宾馆入住时，不能有其他人随意进出房间；来电咨询时，合理的问题不能被直接拒绝回答，不能遭到侮辱谩骂等等。

满意度和忠诚度：此阶段不会获得。充其量得到“一般”的评价。显得有些不公平，做的可能不少，但啥都得不到。而且，一旦出毛病，很容易得到“非常不满意“的评价。

2.期望型需求（期望质量）

此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，当此类需求得不到满足或表现不好的话，客户的不满也会显著增加。这是处于成长期的需求，客户、竞争对手和企业自身都关注的需求，调查中，客户、社会也都十分乐意谈论此类需求。期望型需求也是体现竞争能力的需求。

比如，老师对学生的期望是上课认真听讲，回家认真复习。客户希望新买的车，有更好的安全性，更强劲的马力，更耐用的质量；在宾馆入住时，希望床垫和枕头非常舒服，并希望得到贴心的服务；来电咨询时，希望所有问题都能被重视，得到好的解答；沟通中，感受到态度和蔼，亲切，得到尊重。

满意度和忠诚度：这个层次最公平、最理性，好就是好，孬就是孬。客户可以做出从非常不满意到非常满意的所有可能的评价。而非常满意或多次的非常满意，就是忠诚度的滋养地。

3.兴奋型需求（魅力质量）

此类需求一经满足，即使表现并不完善，也能使客户满意度急剧提高。如果此类需求得不到满足，却不会使客户产生不满。这类需求往往是客户想象不到的，代表其潜在的、未被完整发掘的需求。

这个层次很难开发，需要想象力和创造力。但一旦做到了，会得到极大的赞扬，甚至会登报上网，广泛传播。如：刚才提过的海底捞，还有上世纪90年代的海尔。

那时的海尔被称之为“民族品牌”，“村里的希望”，最好的服务。除了海尔的产品质量过硬外，更重要的是上门服务时，工作人员会自带地毯、鞋套，这让老百姓们很开心，惊喜又暖心。

上述例子的共同特点：绝不是客户率先提出或想到的，客户或许原本认为自己没有这方面需求，但这些质量特性又确确实实能给客户带来很多便捷、实用和愉悦的体验。而且结合“峰终定律”来看，兴奋型需求的达成几乎必然成为回忆中的“峰”点，印象会特别深刻。

满意度和忠诚度：不理性，哪怕做一点点儿都能获得非常满意的评价。而且更容易体现个性化、差异化，是创造忠诚度的捷径（图2）。

图2：KANO模型的中的客户满意度表现

值得一提的是，各层次不是恒定的，随着时间的变化，各层次间也会变化。

还是刚才海尔的例子：

这么多年过去了，那块地毯，那双鞋套可能还没变，但消费者的心变了。当时那样的服务对应的是第三层次的兴奋型需求。现在呢？基本上沦为第一层次了。没有人会再有惊喜，没有人会感到暖心，相反的，如果一旦没有了鞋套，消费者可能会立即不满。

今天你做到这些，能让客户惊喜，但时间久了，惊喜淡了，客户不但不会觉得兴奋，反而可能会更加挑剔了。这是不可避免的。

所以随着时间的推移，很多曾让消费者尖叫、兴奋的质量特性，会慢慢的进行层次递减。

当然，也有很特殊的例子会出现层次递增的现象，比如一些古老的习俗的重现。

客户满意度和客户忠诚度，几乎每一个企业都把它们当作口号，当作目标，每一个企业都强烈的想获取它们。

通过本文的分析，我们更加明白了如何获取它们。

我们又明白了，原来在客户体验的整个过程中，我们应该核心关注其“峰点”和“终点”的感受，也可以有心的特意创造“峰点”和“终点”。

而且，一旦创造出KANO模型中，第三层次——兴奋型需求的质量特性，又几乎必然能够创造完美的“峰点”。

一切看似简单，但仍需强大的想象力和创造力。

不过没关系，诸位管理者，你们的善意和上进心，就是求实创新的基石，是获取满意，获取忠诚的神奇的密匙。

 

作者：王大峭；单位为都邦财产保险股份有限公司电子商务中心；

本文刊载于《客户世界》2020年6月刊。

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