走出外包十大误区

客户世界|UNISYS |2007-06-12

走出外包十大误区

发现商业价值、提升业务绩效

作为IT主管，您无疑会听到很多有关外包的说法：仅适用于愿意放弃对系统的控制及灵活性的企业；无法为业务带来相应的成效；只是采购部门寻求最低成本供应商而已。

尽管这些观念很普遍，但它们只不过是有偏见的采购策略和不正确的外包决策所造成的误解。很多企业现在认为——不管是通过第一手经验，还是通过口口相传——外包关系很难兑现承诺，与预期要解决问题相比，甚至会产生还多的问题。然而，那些已经采用外包服务的企业管理人员注意到，他们很多关于外包的想法并非完全现实：在采购顾问公司TPI 进行的最新调查中，52%的被调查者表示，正是自己不太现实的期望，造成了对外包关系不满意的结果。

现在，请忘记您所听到的有关外包的一切。实际上，外包是一种机遇，而不是一种风险。将外包作为实现业务目标、鼓励创新的一种策略，这样的企业将提高增长而不是阻碍增长。“公司应当考虑外包的核心原因是——公司不得不变革”，Unisys 公司全球战略性项目外包服务副总裁Joe Hogan认为，“他们运营的环境总是在动态变化中，无论是市场份额、收入还是竞争，采用外包的一个商业原因是，公司能够不断适应变化，而不是一成不变。”

受外包误解之苦的企业，意味着在动态和不断变化过程中，可能失去促进增长的机会。要了解外包的实质，需要逐一解开这些误解。

误区1: 外包意味着牺牲控制和灵活性。很多IT主管认为外包就是将系统的钥匙转交给IT专业公司，交由他人来运营。在这种情况下，他们在一开始会认为，外包本身就意味着失去控制权，也因此减少了灵活性。

事实: 外包不是一种要么全盘接受要么全不接受的服务。相反，外包解决方案可以按照您的企业需求的变化量身定制。双方通过协作设计和治理模型，共同定义出最适合的解决方案，然后随时间来调整初始服务要求和服务管理内容。这种协作式优化调整，能够长期确保更多的控制和灵活性。

误区2: 外包结果与业务和IT策略无关。业务需要变化，但由于外包是严格的、不灵活的，结果会日益偏离业务和IT目标。

事实：如果采用协作和灵活方式设计，外包关系可以进行调整，转换IT服务的提供方式，支持业务目标。尽管我们需要优秀的IT支持服务（如：提供帮助台或维护软件应用），但这些对于企业来说并不是最重要的。外包应当与业务远景规划相一致，使企业能够定义和执行它的业务目标和IT服务策略。很多工具和方法可用于测评IT服务交付和外包关系的业务价值，如六西格码和平衡计分卡。

误区3: 外包就是最低成本提供商获胜的一种采购过程。IT是一种商品，因此最有效的外包方案应该花费最少。

事实：外包是企业策略的关键部分，外包合作能否成功取决于一些定性的方面，如能力、文化和关系。随着时间的推移，经验、专业技术和价值将使成本降低，效益突显。通过合理定义的IT和业务流程，外包也能够积极影响公司治理、生产力和价值。在重构外包合同的最新调查中，TPI 得出的结论是，外包是一项的复杂任务，要求“外包关系要超越纯粹的价格因素，不断为各参与方创造日益增长的价值。”

误区4: 评估外包成功的唯一方法是服务水平协议（SLA）。SLA规定了传统的IT基准，如系统可用性和响应时间。

事实：外包合作伙伴需要提供直接影响业务成果的服务。外包成功与否，最终依赖于对企业业务目标的贡献，譬如增加收入、建立市场份额和提高上市速度等。尽管系统可用性、运行时间和响应时间很重要，但它们不会准确反应外包关系的价值。Hogan认为：“运行时间本身很重要，但如与特定业务成果挂钩的话，则会更有成效。例如，SLA可以规定系统问题必须在两个小时之内解决，否则收入数字就会达不到。”Hogan 补充说：“不仅仅是关于运行时间，外包还必须产生业务成果。”

误区5: 最终用户计算环境和其它基础架构服务都是一种商品，必须控制成本。

事实：IT基础架构是一种工具，能够让企业运行，提供与众不同的客户服务。尽管成本永远是一种考虑因素，但IT基础架构应该能够并且应当不断改变，从而提供最佳服务水平，支持业务发展。将服务带到IT基础架构的一些技术趋势包括：面向服务的架构（SOA）、将软件作为服务（SaaS）以及实时基础架构（Real-time infrastructure）。外包关系将长期发生，市场和业务环境毫无疑问会出现变化，技术和员工需求也会发生变化。外包合作伙伴应当提供的模式是为合作关系的每个环节定义其服务架构，并参与和管理一个生命周期到另一个生命周期的变化。

误区6: 外包就是将工作派发到国外。由于IT劳动力在印度和中国这样的地方更为便宜，外包几乎都能降低成本，因此外包最终几乎都是把工作派发到国外。

事实：成本和经济是全球业务环境中不可否认的要素，因此应当以最好的价格获得最优的专业知识。外包就是在适当时间以适当价格提供适当的技能，有时这些技能是本地提供的，有时它们存在于世界的另一端。重要的是服务集成的水平，以及与您企业保持一致性的能力。因为好的创意可能来自任何地方，所以没有理由限制创意的来源。

误区7: 外包服务商通过“诱惑”获得生意。供应商在谈判过程中将他们的最优秀人员带到谈判桌，一旦合同签署就把他们转换出去，所以您看到的并不是最终得到的。

事实： 每个人都希望拥有最优秀的人员支持他们的业务，关键是找到这些人。外包合作伙伴在选择专业团队时应了解客户的意见，满足其需求。如果有必要更换团队成员，应当事先通知客户，预先征求意见。

误区8: 降低成本是外包的唯一原因。如果有人运行IT系统某些部分的费用比您自己运行更低，就有足够充分的理由进行外包。

事实：降低费用是外包的一个很好理由，但效率、价值和适应变化也是相关的考虑因素。高效的成本结构是大多数业务成功的特点，因此这将成为客户和外包商合作关系的驱动要素，然而在合作期限内，也有其它因素能够带来更多价值。“外包是要降低成本，但最终仍要创造价值，因此我们必须有随时记录成本降低所带来的效益的能力”，Hogan表示，“如果外包只是成本相关，那最终的结果就是把您的麻烦转移给第三方。实际上，您需要实现成本节约和创造价值，而这需要改变工作展开的方式。”

误区9: 外包是把您的“麻烦”转移给别人很好的方法，并在转移过程中节约成本。总之，外包就是抛弃那些对您来说非核心业务的职能，以便能把精力集中到长项业务上。

事实： 如果期望对外包流程或服务放手，这样同样会带来不满意的结果。客户需要与外包合作伙伴一起合作，转换业务流程，实施技术服务，这样才能推动业务向前发展。例如经济压力和一次重大的重组，促使全球著名医疗产品公司Baxter International全面审查其运作，最后决定整合28个内部帮助台和2个外包帮助台。与Unisys合作，该公司采用了一种模式，包括灵活的承包条款，以适应Baxter不断变化的环境。转移到外包模式有两个目的：提高IT服务和运营效率，降低成本。

误区10: 从外包获得价值的唯一方法是将一切都委托出去。外包要么全盘接受，要么全不接受，因此不要希望有持续的收益，除非您愿意把一切事情都委托给外包服务商。

事实： 外包就是要充分利用现有的内包和外包服务，这种混合模式需要明确地定义客户和外包合作伙伴之间的服务提供角色和责任。要求每个人必须尽职尽责，不论他是否为外包合作伙伴、客户或第三方提供商工作。

以全球最大咖啡零售连锁店星巴克为例，Unisys使用了协同责任矩阵来为星巴克设计其服务范围和服务规模，它提高了业务流程和分工的可视性，这就使企业运营具有了灵活性，由此星巴克也能就任何运营或业务计划的变更做出及时的反应。另外，Unisys专家根据星巴克的特点，为其量身定制了一套IT管理和基础架构服务，其中包括：

服务台和帮助台服务，用以管理服务事件并提供单点联系援助；

数据中心服务、网络和服务器的监控和支持；

设备采购、配置和维护，以及大量设备的资产追踪和安装、移动、添加和更换；

业务连续性和恢复咨询服务；

全球项目管理，规划和实施服务，并提供协调服务。

星巴克从此能够为世界各地的店面快速提供IT基础架构服务。

结论

请忘掉您所了解的关于外包的一切。作为IT主管，您需要在新的背景下重新构想外包，并考虑价值、灵活性、控制、创新和适应性等要素。外包并不是严格意义上的节约成本、把工作派送到国外或是“卸掉麻烦”。理想状态是：外包协议按照目标、环境和最终用户的需求，不断创造价值。

作为战略性的举措，外包需要参与各方的协作——外包服务商、客户公司和任何第三方。外包服务绝不是静态的，大量工作发生在初始谈判和设定服务范围阶段。在外包合作过程中，度量标准和绩效评测方法，将会随着业务和价值取向而变化。“引入新的理念和积极创新是外包的构成要素”，Hogan认为，“尽管会产生一系列困难，但客户有权力要求变化。为此，外包合作伙伴应当每6～12个月做一次回顾，并与客户进行正式讨论。”

与流行看法相反，外包是战略性的，是由价值驱动的，而不仅仅是节约成本 。Hogan认为：“外包合作关系的承诺，是以低于你自己运营的成本，来实现创新和高质量。”

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