SAP中国加快本土化步伐
|刘丽娟|2007-06-11
从1997年的清华大学南门小楼，到2007年的嘉里中心，10年间，通晓中国市场规则并且颇受全球CEO孔翰宁欣赏的SAP大中华区总裁西曼，时常提及的字眼是“快速成长，客户满意”。现在，快速成长既是西曼任职的起点，也终于成为西曼在该职位上的结果。
5月，SAP公司公布其中国区本年第一财季实现45％的业务增长，并在保险、消费品、工程建筑等成长型行业中均有斩获。当此之时，西曼已升任为SAP北亚区董事长。接替他的是不足40岁的李文俐，一位曾经在SAP香港和台湾公司担任总经理的新加坡华人。
据说，1996年就已经担任香港区董事总经理的李文俐，与西曼的关系从先辈师兄到平级，最终做到西曼下级，因此2002年转任SAP台湾公司总经理后，李文俐言语之间就不断表达出对内地市场的向住。现在，李文俐正式掌舵SAP大中华区业务，他坦言，这既是重要机会，又是挑战。
摆在李文俐面前的机会是，西曼时代通过“灯塔计划”和“燎原计划”等一系列市场举措，SAP在中国大型客户心中的位置无人能敌，在部分中低端ERP系统市场也初具规模；而挑战则来自于，中国本土软件企业正在中低端和某些行业市场加紧蚕食，同时李文俐也必须在处理渠道商关系和整合内部管理方面花去更多时间。
其实，在西曼时代，SAP中国一直存在内部职能部门运营不畅与合作伙伴高效响应要求的不协调。“不仅北京、上海公司的负责人需要同时对报销单审批，客户出现问题后也要多个部门协商。”该公司一位经理告诉《商务周刊》。
在大型制造业ERP系统中，SAP采用的是直销渠道，其多重管理机构的设置对于客户响应的“时滞”体现得并不明显。上述销售经理表示：“大型系统是项目化运作，SAP不缺项目专家，只要这些SAP技术专家在场，所有客户问题都能很好地解决。”
但当SAP面对中小型企业时，就更需要通过标准化和快速顺畅的反应推动客户获得批量式增长。李文俐声称，已经在为SAP中国搭建精简和有活力的高层管理团队。5月13日，李文俐在担任大中华区总裁后首次面对媒体时向《商务周刊》强调，自己正在提升经理人能力、加强内部业务部门协作、明确职能划分等方面做工作，并准备外聘经理人。
5月18日，李文俐又在四川九寨沟与30家合作伙伴共同出席2007年合作伙伴峰会。他强调：“行业专注、售前支持能力、咨询及实施能力，以及规范SAP认证和高效的服务于伙伴的工作体系，正变得越来越重要。”
李文俐坦言，自己一方面尊重公司的传统，一方面努力使SAP中国公司在变革和业务增长中更具有活力。
事实上，李文俐对于SAP中国公司的变革主张，与之前曾被提名过SAP全球CEO的夏嘉曦所强调的内容有几分相似。夏嘉曦说：“要成为新生态系统的中心，就要在开放环境和模块环境里成为客户中心。”只是这位37岁的以色列人还未在其营造的“生态环境”中看到收效，就选择了离开。夏嘉曦离职当日，SAP股价下跌至33.32欧元，创两年新低。
幸运的是，在中国，李文俐拥有更有利的自由环境。与西曼一并离开中国业务的还有他的德国同胞胡安德（Andreas Hube），胡的职位由中国区副总裁变为SAP北亚区首席运营官。至此SAP中国高管团队已不再有德籍人士。李文俐正率领更为本土化的新团队，迎接中国管理软件市场高度充分竞争的新时代。
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这家伙很懒，什么都没写！
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