CRM与BPI集成关系研究

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1517

|罗永辉|2007-05-17

　　在CRM实施普遍不尽“人”意的情况下，如何找到一条正确的指导思路显得犹为重要。有名的“阳光三论”指出企业的信息化需要考虑企业需求、企业战略和简单实用三个总体方向，但是它没有进一步述及该如何把握这些方向。J.Peppard指出所有的组织都建筑在“流程、技术、人员”这三个基座上，而“流程、技术、人”三者关系并由此延伸出的客户关系管理(CRM)和业务流程改进(BPI)集成关系的正确处理，才是抓住了成功实施CRM的关键。

一、CRM实施中的技术和流程

　　CRM是以客户为中心保持、增长客户价值的商务战略。实施CRM要求企业由传统的职能型组织结构向以客户为中心的组织结构转变，同时必然要求建立面向顾客的流程。它要求对企业原有的营销体系进行重新设计，建立一套崭新的扁平营销组织体系，这将会涉及到企业原有部门、分公司、办事处岗位及职能的重新界定，另外，还可能涉及销售体系与物流体系的分离，第三方物流的引入与结算体系设计，供应链上分布库存控制策略调整等。因此，实施CRM必然需要变动业务流程。

　　CRM中信息技术扮演着重要的角色，是实现CRM战略的使能者之一。CRM是集管理理念、信息技术、解决方案于一体的信息管理系统和人机系统。因此，CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。也就是说，在实施CRM系统时，要进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统。

　　综合之，实施CRM必须高度重视(信息)技术和流程[1]。信息技术和流程间存在互动关系。信息技术支撑企业的流程。利用信息技术可以打破企业业务流程的重要约束条件，能够创造全新的流程再设计观点;通过科学、系统的流程变动可以使信息技术的潜力得到最大限度的发挥，同时也推动了信息技术的发展。下图描述了二者的关系。

　　[1] 技术、流程和人员是成功实施CRM的三个关键维度。鉴于本文研究的目的与范围，故不涉及人员因素。

如图1所示，信息技术和流程二者之间是往复循环的动态过程。二者不存在谁决定谁，谁迎合谁的问题，也定然不存在只顾谁而不管谁的问题。但是在CRM实施中，往往出现两种有悖此种循环关系的倾向：第一，在原有流程上引入CRM软件系统。CRM项目应该在一个较为健康的机体上实施，这样才能保证成功率。这个机体是指企业的业务流程。如果一家公司在实施CRM项目之前没有检查和优化其业务流程，那么，业务流程中原有的问题就会被自动化流程所放大，造成的损失也会更大。因此，在有问题的业务流程上实施CRM系统，只会使情况越来越糟。而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，所以也就为CRM项目的失败埋下隐患。第二，完全依照CRM软件技术的要求去变动企业的流程，根本不顾及企业的流程变动后的最高承受水平。目前国内CRM厂商的CRM软件主要是对国外进行模仿。而国内大多数的CRM产品仍属舶来品，本土化程度很低。这些国外CRM产品包含着先进的管理模式，极大超越了国内大多数企业的信息化水平及管理水平。在这种态势下，企业各方希望借助实施CRM的机会来大大提高企业的管理水平和信息化水平，因而实施CRM时完全要求按照软件的规范来变动流程(通常利用业务流程再造，即BPR方式)，结果却是“拔苗助长”，大多数企业难以适应远超其实际管理水平及信息化水平的新流程而致使CRM项目失败，给企业带来难以弥补的损失。这两种失败究其原因是实施CRM的有关各方没有正确认识或者说根本没有认识到“技术、流程”的循环互动关系。

二、我国企业实施CRM需要BPI

　　对我国大多数企业来说，实施CRM更需要用BPI而非BPR，这是因为：

第一，大多数实施CRM的企业并非都处在BPR实施时的企业生存发展危险期。按照丁斌、丁邦满的论述，BPR应运用于高度危机的企业，而实施CRM的大多数企业并非都处于如此背景中，因此，在这种环境下，对CRM的流程进行BPR就会出现两种结果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求来进行BPR可能会对企业的内部运营造成极大的破坏，从而引起或加速了企业的衰退。其次，由于实施的风险过大，同时实施CRM的效益也不可能立竿见影，因此，企业领导可能会中途停止CRM项目。这样也导致了CRM实施的失败。


　　第二，我国大多数企业尚不具备在CRM实施中进行BPR的管理水平和信息化水平。在国外，是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系管理思想，然后，客户关系管理的思想才渐渐地与IT技术相互结合起来，形成了CRM。由于引入的是产品，而不是管理思想，所以在中国客户关系管理的思想基础非常薄弱，在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想，即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴、零零碎碎的，没有能够形成思想体系。我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下，被动地接受CRM，这是一个不容忽视的现实。而被动接受的来自西方的CRM，其所体现的思想有的过于超前，严重脱离中国实际。而在中国本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM之中。因此，相应的管理水平绝然无法跟上全面CRM软件系统所要求达到的水平。另外，中国企业目前的信息化水平仍低，因而落后的企业信息化水平制约了中国企业成功推行CRM的进程。调查显示，中国企业的计算机普及率较低，只有11%的企业进入局域网，53%的企业接入了互联网，其中大多数企业的计算机应用还主要停留在文字的处理上。在一本关于信息化的书中，作者描述了某企业采用国外大型管理软件，其相关操作人员面对号称可以按照企业的需要对流程进行动态调整的数不尽的设置参数时的无奈情形。因此，在此种背景下对CRM进行BPR的实施，导致企业无法承受，最后只得在叹息与后悔中放弃了CRM项目。

　　第三，强调依据CRM软件系统的要求必须实施BPR是错误的逻辑。国外的CRM产品通常功能齐备，技术完善，因此对企业的流程、制度的要求非常高。为了把先进的产品、管理理念引入实施CRM的企业并在企业中贯彻，就需要进行BPR，要在“一张白纸”上进行设计，从一块“白板”上重建企业的流程，要对企业原有的管理制度进行极大的更改。如此，少数能容忍到BPR全程实施结束的企业却发现，企业的成功经验在CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一钱，企业原本能正常运作的规章制度也全完了。但是，可悲、可怜的是，先进的CRM并没有给企业带来什么质的飞跃。不是绩效的巨大改善，而是一团糟的企业现状。“我们不要BPR”，这就是国内某大型制药企业的心声。

　　总结之，CRM实施中采用BPR的应用方法不符合国内多数企业的现状。“BPR来得猛烈了些，为了缓和与逐步适应，后来人们倡导BPI。” BPI为企业找到一条适合其需求又相对稳健之路。事实上，国内大多数企业所做的“BPR”(也是对多数国内企业、特别是大型国有企业比较可操作的“BPR”)并非对现有的业务流程进行“根本的再思考和彻底的再设计”、“建立全新的过程型组织结构”的 BPR，而只是对现有业务流程的优化、改进或调整，即“BPI”。运用BPI，在CRM系统实施之后，在系统的刚性之外，由于BPI和第二次开发往往相伴而行，因此还有第二次开发的余地，这保证CRM系统和现实需求的符合。因此，BPI才是当前正确处理“技术、流程”两者内在关系的关键，是企业成功实施CRM的关键。

三、CRM与BPI的集成关系

　　CRM的着眼点是客户和客户的期望。通过一系列CRM特有的机制更好地识别、获得、管理、维护有价值的客户，企业可实现流程的优化。客户、流程是CRM的第一、第二关注点;如BPR，BPI的核心思想是流程管理思想。它的着眼点是企业的业务和支持这些业务的流程。BPI的任务是以渐进但是系统规划的方式来设计流程去支持和贯彻企业的商业战略，当然这个战略不一定必然是以客户为中心的CRM战略。总起来讲，BPI的关注点首先是流程，其次是客户。可见，CRM和BPI提出的方法会存在交叉，但着眼点有很大的不同。因此，CRM与BPI二者间需要有也可能集成。

　　(一)BPI是实施CRM的前提与指导

　　一个企业要成为CRM企业,首先要使全体员工真正具有以顾客为中心的思想，同时企业还必须找出当前营销与销售流程中存在的弱点,并确定相应的改善目标,然后对自身的组织结构和业务流程做出相应的调整，即进行BPI。在实施CRM过程中, BPI是一个非常关键的环节,脱离了管理基础的强化,脱离了对流程的不断改革, CRM的作用就会大打折扣。整个企业的策略、流程、组织和技术都应围绕客户、最终消费者进行系统化的设计和管理。否则，在原有的业务流程上强行推行CRM软件，不可能达到CRM的预定目标，反而会因信息技术强化效率的功能使原有流程的错误放大，从而南辕北辙。实践证明，在企业CRM建设或实施过程中，BPI为企业业务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法，已成为不可缺少的项目阶段。因此，实施CRM前必须进行BPI。

　　同时，根据流程和技术的互动循环关系，BPI是CRM的指导。依据企业现有的管理水平和信息化状况，BPI的范围与程度必须要对CRM软件系统起到筛选、甄别的作用。没有认识到BPI的指导作用，极易出现不顾企业的现实需求，以软件技术的要求为据盲目地、激进地变动业务流程，最终造成企业难以挽回的损失。许多从事企业信息化的厂商，特别是CRM厂商，提出的实施策略非常的简单。他们认为，既然企业信息化应用系统代表了最高层次的管理水平，那么企业就应该以此为鉴，所有的业务流程全盘照抄即可，不应该、也不必过多的考虑企业的实际情况。实践早已证明，这种超越现实状况的思维必将引发企业大规模的动荡。

　　总结之，CRM系统实施之前或实施之中进行的BPI工作的重要作用，就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等，从而为CRM产品选型提供切实的依据。

　　(二) CRM是BPI的催化剂和支持

　　人们越来越认识到，信息技术必将带来企业组织架构、工作流程的变动以及整个社会管理思想的变革。CRM软件系统及其包含的管理理念的实施和应用，不可避免地要对企业原来的管理方式、业务流程进行变动。认识到客户资产对企业生存及发展的极端重要性，众多企业拿起了CRM这把在未来竞争中可以左右驰骋、笑傲天地的商场利器，竭尽全力的实施CRM系统。如前所述，实施CRM必然要进行BPI。它要求企业进行管理流程的改善，建立与CRM系统相符合的人的系统。因此，CRM必然会带动BPI发展进程，必然会促使BPI理论与实践的进一步深化。更由于CRM天生具备的征服企业的强大能力，推动了CRM在企业中的频繁实践，由此可见，CRM对BPI起到催化作用。CRM对BPI的支持表现在CRM项目实施可以强化落实BPI所设计的新流程，巩固BPI的成果。

　　总之，在CRM实施过程中，应正确认识到CRM与BPI相互影响、相互制约的关系。一方面，实施要考虑到BPI的指导作用，根据企业的实际情况定制相适应的CRM软件。MarketForce 指出，必须认识到没有哪一个CRM系统能符合所有公司的需要，CRM系统必须要和企业的实际情况结合。因此CRM软件系统是差异性的小众化信息系统。也就是说,所选择的技术应该是为企业量身定制的、开放的,而且能够与企业现有的计算机系统相集成。另一方面，以BPI作为流程改造的工具，设计并构造新营销模型。在进行BPI工作时，利用CRM系统来简化流程，设计的流程要考虑到软件系统实现的可能性。同时还要考虑小众化的CRM软件系统实施所必需的大量客制化工作，对业务流程、岗位设置方面按照企业客户的具体情况进行制订。

　　用一个比喻来表述CRM和BPI的集成关系以结束本文：如果把CRM比喻为轿车，业务流程比喻为土路，那么完全不更改流程去实施CRM，就如在一条黄土路上驾驶轿车，浪费资源且轿车对黄土路的破坏作用更加明显。若完全依照CRM系统(特别是国外本土化水平不高但管理细化程度高的CRM产品)来进行流程变动(需采用BPR方式)，就是要为这辆高级轿车专门修一条企业无力修建的高速公路，如此方能体现这辆高级轿车的性能与价值，然而企业难以承受这个重压。依据其现状，企业可修筑一条柏油路(即采用BPI方式)。这条路上虽然不一定要跑高级轿车，但是普通轿车或一般的汽车正适合(本土化程度与定制化很高的CRM系统)，这样车与路二者同样可以相得益彰。而且，日后在柏油路的基础上再建高速公路也并非久远、不可能之事。

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