建立差异化客户服务体系

　　在电信服务领域，客户服务队伍不断扩大，资源大量投入，但客户服务的效果却依然不够理想，这个问题几乎是所有电信运营商高层近期极力探索的一个主题。

　　近年来，随着运营市场竞争加剧和

　　ARPU的降低，各电信运营商纷纷打出“服务牌”，推出各种理念，以“世界一流”为服务目标，来引领和提升整个网络的客户服务。

　　与有形产品的供应不同，电信业务（产品）和服务的提供与消费是同时发生的，具有不可分割、不可储存的特征。“服务营销”已经成为电信运营的趋势之一，它揭示了服务已经不仅仅限于辅助和补充的角色，而一跃成为市场上竞争的主角。

　　为了更深入透彻地分析研究电信运营商的客户服务，有必要将客户服务与电信业务剥离开来，针对客户服务进行专题研究。

　　客服品质急待提升

　　客户服务范围的不断扩大使客户服务更加繁复。对有形产品提供者而言，客户服务一般局限在售后，被动受理客户提出的维修要求，解决客户在使用中发生的一系列问题。电信客户服务不仅具有一般意义上的客户服务的作用，同时其作用远远超越了这个范畴。电信运营商的客户服务从受理客户咨询、投诉与故障申告，到提供保障关怀类服务，甚至延伸到客户工作和生活的服务。运营商希望通过对客户体验与感知的刺激，使服务成为电信运营商切合客户需求、赢得客户青睐与忠诚的秘密武器。但是，客户范围的突然扩大，带来大量无序性问题，对于客户服务的组织和协调带来很大的困难。在某些领域可能出现重复服务和过度服务的问题，而另一方面，则出现服务脱节和服务粗浅的问题。

　　在客户服务渠道增多的同时，组织职能方面的壁垒和分割使客户难以感受到服务的自由与畅快。由营业厅到电话客户服务中心，到客户经理甚至网站、SP和手机自助等，由实体到虚拟，无论客户愿意感受“面对面”的服务或是更喜欢敲敲键盘，还是愿意打个电话，客户总可以找到一条最适合自己的服务渠道。运营商希望这些服务渠道能够打破时空的限制，节约客户的时间成本，最重要的是，客户能够轻易地接受服务。这些客户服务渠道确实增加了客户服务的可获得性。但叠加在销售渠道上的服务渠道，受销售与服务职能上的天然壁垒影响，更受不同渠道之间内部沟通与合作的限制，在服务提供上并不顺畅；同时虚拟渠道合作伙伴管理方面受到技术和经验的限制，大量的客户投诉让电信运营商应接不暇。

　　需求认识鸿沟使“主动式”客户服务不能真正贴心与到位。电信运营商希望一改以往等待客户提出服务需求的被动姿态，将积极主动的服务体现在方方面面。但这一切都要求电信运营商比客户自己更预先了解他的服务需求，从而提高服务的针对性。

　　但大量事实表明：对于客户服务需求，某些电信运营商的认知与客户的实际需求之间存在着不小的差距，使得服务提供链上总是有环节出问题，却怎么也不能实现“雪中送炭”的服务。这与运营商的信息传递体系和沟通体系有关。一方面，前台客户服务人员“非常准确”地掌握着客户的需求信息，但这些认知是分散的、零碎的、局部的、临时的，还没有形成系统的、全面的、全局的、持续的知识来提供决策支持。另一方面，客户服务的设计者有着非常好的全局观和系统意识，但对客户服务需求的感性认知还有相当的差距。在前后沟通不畅的情况下，电信运营商对客户服务需求的认知与事实之间就出现了鸿沟。

　　如何建立高效的客户服务

　　显然，面对日趋复杂的客户服务，卓有成效的服务策略必须建立在一系列有效组织流程和基础研究之上，最终实现差异化的客户服务(参考图1)。

图1 差异化客户服务结构图

　　持续的客户服务需求关注 了解客户服务需求的方法有很多种，调研客户需求的方法也比较成熟，但相关的组织必须是持续和系统性的。对于电信运营商来说，首先要进行专门的客户服务需求的研究，接下来就是持续的跟踪客户服务需求的变化，进行细分客户群的服务需求研究等。由于各种调研方法中概率样本的代表性有一定的差异，同时客户服务需求也是在不断变化，因而对客户服务需求的研究不可能通过一次调研来完全把握住。也就是说，需要进行系统的、持续的客户服务需求研究，才能为服务标准规划与设计提供有效的支持。

　　基于价值和区域差异的客户细分 有效的客户细分是实施有效的差异化服务策略的前提。客户细分的模型有ARPU值模型、积分模型和综合价值模型。综合价值模型一般都考虑了ARPU值、在网年限、信用度、社会影响力等指标，但无论复杂还是简单，都体现了价值原则，以价值为导向。综合价值模型以其综合性、全面性等优点成为各运营商集中研究的主题，但定量化的难度与全国标准的统一方面仍存在相当的困难，因此现在普遍应用的是积分模型。综合价值模型中还考虑了区域经济发展的不均衡，在总体客户细分原则下，对具体指标会有些微调。可以预见，在不久的将来，综合价值模型将以其科学性成为客户细分的主导模型。通过综合价值模型进行最恰当的客户细分，是差异化服务策略定位的基础。

　　服务策略组合 客户导向的服务策略可以从客户组合、服务内容、服务角色和服务关系四个维度来确定（参考图2）。

图2 服务策略结构图

　　定位了服务策略后，电信运营商才能指导企业确定具体服务举措的方向，集中专注，对资源投入进行合理分配与控制。通过对客户服务精准的定位，以有限的资源投入服务来实现企业和客户的价值最大化。

　　总的来看，目前国内的运营商在服务内容构建方面，已经有比较成熟和开放的做法，增值服务内容越来越丰富，并向关联服务拓展；在客户组合方面，也逐渐向个性化前进。但在服务关系和服务角色方面，国内运营商则在战略上的认识和管理组织仍然比较落后，需要在跨行业资源整合基础上加强与客户的合作关系，特别是面向集团客户和行业客户的时候，这种资源整合能力和客户合作关系为极重要。

　　服务组织的优化 有效的服务需要完善的服务管理体系来支撑。在客户导向的服务理念引领下，高效的服务管理体系包括服务流程、服务标准、服务考核、服务培训和服务支撑等。

　　需要注意的是，客户导向的服务理念必须渗透到电信运营的每个环节和每个角落，需要前后台和横向各部门之间的协同。同时内外部环境的不断变化，要求高效的服务管理体系还必须建立起持续改进机制。只有实现包括服务流程、服务标准、服务考核、服务培训和服务支撑在内的管理系统的完善与互动，持续改进才成为可能。

　　差异化客户服务的实现 一般来讲，运营商将客户细分为高端客户、中端客户和低端客户。运营商根据价值细分结果对不同细分客户群实施不同的服务策略，包括服务成本和资源的投入。例如，对高端客户实施精细化的客户服务，提供“一对一”客户经理服务，提供各种优先服务，客服热线的VIP专席、提供跨区服务等；对中低端客户提供标准化服务，充分发挥规模经济效应，以最小的投入实现全面服务质量水平的最大提高。服务策略的差异化不仅体现在服务内容的差异上，还体现在服务标准的差异上。如高端客户咨询与投诉响应时效远快于一般咨询与投诉，中低端客户办理业务的承诺等待时长要长于高端客户。具体的服务策略，无论是服务内容、服务标准、服务渠道还是服务方式，都会依照服务策略定位而进行不同的设计。在一个个细节之中体现着服务策略的具体落实。

　　CRM：建立差异化客户服务的IT手段

　　目前，CRM管理技术已经得到广泛的接受和初步的应用。CRM旨在帮助电信运营商树立以客户为中心的战略思想，实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实际上，实施CRM的过程就是电信运营商在管理思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。从国外很多电信运营商实施CRM的前后状况来看，实施CRM的过程就是电信运营商核心竞争力得到提升、走向集约化经营的过程。

　　CRM技术在实际应用中一般分为三个不同的层面：渠道层面、操作层面及分析层面。

　　渠道层面的CRM可以帮助电信运营商整合其多样化的客户渠道。CRM可以有效地帮助运营商整合以前分散的与客户交互的各种渠道，最终实现客户信息的高效收集及最大程度的共享，使得客户与运营商之间建立起一个统一的沟通界面，从而强化与客户沟通的效果，提升客户的满意度。

　　操作层面的CRM可以帮助运营商实现营销、销售、服务等关键业务环节的流程自动化。真正做到利用IT技术手段提高运营商的运作效率、同时降低运作成本的目的。通过实施操作层面的CRM，运营商能够顺利建立起一套以客户为中心的运作流程及管理制度，同时有助于培养员工的服务意识。此外，基于对客户资料的全面掌握和管理，销售的成功率和效率将会提高，运营商可以为用户提供更个性化、专业化和主动化的服务，CRM还帮助电信运营商更好地进行营销策划。

　　分析层面的CRM能够帮助运营商将大量分散的客户信息转变为宝贵的客户知识。通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段，对大量复杂的客户信息进行分析，从而帮助运营商更好地了解客户的消费模式；并对客户进行分类，制订相应的营销战略，开发出相应的产品或服务。

　　从电信CRM涉及的应用部门来看，主要是市场部门、服务部门和大客户部门。

　　市场部门主要使用分析型CRM，从BOSS系统中取得业务数据，分析挖掘后为市场经营决策提供决策依据，此外，市场部门也会使用运营型CRM中的市场营销模块。

　　服务部门主要使用运营型CRM的服务模块，用于对服务活动的管理；同时使用沟通型CRM系统作为工具，如Call Center。

　　大客户部门是使用CRM系统的主要部门。大客户的客户经理通过使用分析型CRM甄别和管理大客户，使用运营型CRM的销售模块直接处理大客户的销售。

　　需要强调的是，在目前的大客户部门CRM系统实施应用中，很多企业的做法是使用两套系统，销售使用BOSS中的营业部分，而客户、商机、销售活动等数据的管理使用CRM系统。这种做法有不少弊端，如增加业务环节、造成系统流程迂回复杂等，所以，在大客户部门，运营型CRM的应用必须要将以上两部分功能进行集成。

　　结语

　　在电信服务理念引领下，差异化服务竞争优势的建立不仅取决于差异化服务策略的定位精准，还取决于服务管理体系和管理手段的可靠与高效，需要各方的协调和摸索。

中国计算机报