呼叫中心行动管理的科学与艺术（一）

|李宝民 冯美玲|2007-02-14

呼叫中心行动管理的科学与艺术（一）

——基于行动的成本计算（Activity Based Costing）方法的介绍

　　去年，李宝民博士应台湾客服中心发展协会邀请赴台湾进行了主题为经验管理和客户永续价值的讲座，将他对呼叫中心多年的研究成果与大家分享。现在在此基础上，李博士进一步推出了呼叫中心基于行动的成本计算方法， 从一个方面为呼叫中心的科学管理提供了一套量化的依据。

　　呼叫中心完成的各式各样的工作很少被执行管理者认可，因为呼叫中心大多数都是在技术和基础设施方面进行投资。迄今为止，大量的运行成本还是人力。如今，CFO看到的是座席的直接成本，要呼叫中心主管去降低成本，所以主管们只能明确地从花在每一个电话上的时间达到最短来降低成本，因为这很容易去测量。CFO没有顾客关系管理的概念，也不知道如此做会给客户带来负面影响的程度。

　　我们如何给出真实反应一个呼叫中心所做的工作的数据？我们如何以一种CFO能理解的方式把它与该商业的利润联系起来？为了能讲出CFO语言，基于行动的成本计算(Activity Based Costing, ABC)是一个需要掌握的基本的财务概念。

　　例如，培训座席人员是一个对客户满意和忠诚影响很大的行动，然而培训被认为是一项费用开支，迄今为止，培训还没有直接跟商业成果的成绩—-例如把企业推荐给回头客或忠诚的客户相联系。

　　我们需要知道做不同事情的成本是多少，以至于我们能够得出想要的、并是以最低成本达到效果的最好方法。这就意味着仅仅考虑直接劳动成本或直接材料成本是不够的，还要考虑培训开支。图1表明了使用行动成本计算后的变化。

 
　　守旧的公司把注意力主要集中在直接劳动力成本上。如今，擅长管理的公司使用越来越少的直接劳动力和通过在管理费用和间接开支中投资，而使他们的生产效率越来越高。他们通过在技术领域、培训和设备的投资，使员工更好、更快、成本更低的达成更好的成效。一般费用成本必须被融入成本计算中去，ABC正是由财务专家设计的使我们做到它的方法。

 
　　如图2所示，当公司开始整合他们的业务时，企业管理费用就遍布于许多不同类型的产品和服务中了。当企业管理费用没有根据生产单位的工作进行分配时，就会给我们一个对该信息的不正确的观点。图2中虚线部分所给的图表明了当标准成本完全通过单位数量来分配时的效果：当同样的企业成本根据简单的单位数进行分配时，量最大最不复杂的产品和量少复杂的产品被分配了相同的费用。

　　如果该行动与生产产品相联系，服务被用于把成本分配到每一个产品单元上，则一个不同的图将会出现。绿色阴影下的曲线是正确分配的成本——它是量大最不复杂的产品的曲线，成本要低得多；蓝色阴影上的曲线是量少更复杂的产品的成本。这种成本分配的方法叫做行动成本计算法，是根据生产产品和服务所需的活动量而分配的。目前的成本分配的财务方法叫标准财务法，它没有考虑涉及到生产产品和服务所需的活动量的“成本驱动因素”。这个竖轴给出了只使用标准成本分配法时，所造成真实成本失真的数量。当更多精确的行动成本分配法被使用时，我们可以更清楚地看到什么时候生产某些产品的成本实际上已经超过了其销售价格。我们卖出越多这些无利润的产品，我们的损失也就越大。

　　图3概括了附加的信息，该信息是从基于生产产品和提供服务所需的行动，并且更精确地把成本分配到这些产品和服务上而得到的。

　　左上的图表更清楚地说明一些情况：为了附加的销售额哪类产品应该作为重点，哪类产品可以停止生产了，以及哪里是灵活的成本缩减的重点。量大的产品可以容易重新设计来减少生产成本。

　　图3右下角的鲸状图进一步地说明了情况：它根据客户分配成本，而更清楚地看到客户收益性。行动成本计算或ABC可以使确保您的业务实现赢利的关键成本更清楚易懂。让我们看一个例子，来比较两种获得和保持手机用户的不同的方法。你将看到该高水平分析法可以很充分地使对呼叫中心利润的基本要素有更深的理解。

在为手机提供服务的呼叫中心中获得和保持客户

　　因为忠诚在一个竞争环境中，特别是由于其它更有吸引力报价而造成客户不断流失的环境中，被看作是一条通往利润的路径，所以越来越多的人开始关注忠诚计划，这一点在手机行业中得以清楚地体现。

　　我们将估算两种不同方法的成本，这两种方法最终导致的收入是一样的。很明显地，利润更高的是每个客户的全部成本都较低的那种方法。

　　第一种方法被称为随机法，这种方法一定程度地反应了一些呼叫中心目前使用的获得新客户的方法。另一种叫做密切关系法，这种方法推翻了一贯的忠诚计划的概念。密切关系法定位于存在着的拥有会员的协会，呼叫中心座席寻找一种方法使手机服务对它的会员更具吸引力。我将会更详细地讲述两种方法，包括对不同过程部分的行动成本的讲述。

获得客户的随机法

　　使用自动拨号器在电话线上找到一个有意向的人。呼出座席与这个人联系起来，无论谁接了该电话，座席都必须为手机服务说好话。一般地，命中率为2%——为了找到即将购买的那个人，呼叫中心座席必须接线50个人。为了计算这个数字，我假设自动拨号器在找到这个人之前尝试了6次，而每一次尝试的成本是0.25美元。每次与有意向的人交谈的成本是1美元。最后，一个销售确定下来——使客户准确无误地通过整个申请流程，得到关键的身份和付款信息，这些需要花费15美元。

　　销售结束后，在我们所分析的4年客户生命周期期间，客户每年都会要求数次的服务和支持。每一项服务电话的成本是5美元，4年以来年年如此。然而服务电话的数量会随着时间而减少，在第一年里，客户打了4次服务电话，第二年，仅3次。两年后，客户被提供了电话和服务升级的信息并且接受了它。进行升级销售，使客户信服并接受此提议和由于新服务和发行新款电话而改变系统的成本是20美元（为了进行对比，我们假定在两个案例中电话的成本是一样的，所以在两个案例中我们将不考虑电话成本）。第三年，客户打了3次服务电话，第四年，客户打了2次服务电话。参见第6页的行动成本计算的电子数据表，得出客户4年生命周期的总成本。

获得客户的密切关系法

　　在这里，呼叫中心座席定位于超过一百个会员的协会，也可以是两百或更多。座席在一个例行会议中，安排做一个手机介绍。作为有机会做介绍的回报，手机电话公司赠予50美元给该协会（或者支付给发起人）。派送一个人去做介绍花费公50美元成本。我们将假设一百个人看到该介绍，产生的公司的成本总计为100美元。平均起来，公司在协会中每个成员身上花的成本是1美元。通过介绍，5%的会员感兴趣，并被看作是手机服务的热烈导线。 对于这5个人（100个与会者中的5%）进行跟踪电话的成本是每个10美元——额外的时间用于了解这5个人的需求，因为这个信息很有价值，可以对了解其它95%的成员对哪一类的电话服务感兴趣。在这5个热烈导线中，一个马上购买了手机电话服务，另两个看到第一个购买者享受了优质的服务以后，在下一年里也购买了该服务。完成与第一个购买者的销售的成本是15美元，同时完成与另两个购买者的销售的成本是20美元，因为在后来的两个人购买之前需要对他们进行额外的跟踪。在接下来的4年里，每个电话的服务成本是5美元。协会每年都通过这样的交易给它的会员做手机服务介绍，因此在接下来的4年里，每年会员都会被通知可用的新的服务和有机会对如何使用他们的手机进行提问，和有机会观看新款手机。因为这项年度介绍，来自密切关系计划的每个客户都比随机法的客户每年少打一个服务电话。

　　在第一年服务结束以后，客户会被问到，他们是否愿意推荐他们的朋友，并使他们的朋友可以被邀请到年度介绍中来。所以在第1年里，他们打了3个服务电话，第2年，打了2个。在第2年，客户决定利用公司给他们协会的特殊的报价升级他们的电话服务，这项报价是如果他们升级就给5美元给他们协会。处理升级的成本是20美元，其中15美元是呼叫中心给客户升级的成本，5美元是赠予协会的。呼叫中心的成本减少了，因为客户被更多地激励着去升级和需要更少的劝说——客户已经看到了新的手机和新的特征，急切地想要去尝试它们，协会的领导层同样也鼓励会员在两年后进行升级，以至于得到赠予金。因而客户升级的可能性更大，呼叫中心座席可以花更少的时间和精力去完成销售升级。

　　第三年，每个客户打了2个服务电话，第四年里打了一个，因为他们协会中的年度介绍，他们与他们那些没有现场示范的朋友相比，已经成为了专业的手机使用者。参见第7页关于密切关系法的行动成本分析。

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