上海移动总经理郑杰：谈客户生命周期管理
||2004-09-06
通信市场经过几年来的快速发展，一些主要城市如北京、上海目前的移动用户普及率已趋于饱和，新增市场空间狭窄，多数运营商都面临着利润下降及客户离网的压力。面对这样的经营环境，运营商必须在发展模式、经营模式和管理模式上努力创新，迎接更大的挑战。近日，记者采访了上海移动总经理郑杰，他热情地介绍了上海移动在实现客户生命周期管理方面的尝试及经验。 记者：上海移动率先引入“客户生命周期管理”这一新的管理理念，并付诸实施。请您谈谈为什么要进行客户生命周期管理？ 郑杰：引进客户生命周期管理，可以说是贯彻落实科学发展观、推广国际先进管理理念的一次全新的尝试。 今年年初，中国移动提出了“从以企业扩张、投资拉动为主的规模型发展阶段，转向以企业价值最大化为核心发展目标、以市场需求为基本驱动力、以精细管理为主要管理方式、以团队经营为总体经营理念的规模效益型发展阶段”的工作要求。这就要求我们认真地思考如何正确地对待竞争，如何很好地处理规模与效益之间的矛盾。 针对这些问题，上海移动进行了深入思考。首先，我们始终坚持聚焦客户而非竞争对手，以客户需求为出发点，积极主动地推出新业务包括资费，实现服务和业务领先，而不是被动地模仿竞争对手。同时，要做到新增与存量兼顾，保证新增客户的质量和存量用户价值贡献的最大化。基于这些考虑，上海移动将2004年作为“效益年”，大力推进企业实现从规模型发展向规模效益型发展的转变。围绕这一工作主线，公司就年度经营工作进行了周密的规划和部署，通过多项战略、经营和管理举措以求真正做到客户价值、股东价值和企业价值的保护和提升。这些举措之一就是对客户生命周期管理工作的启动和推广。 记者：如何理解“客户生命周期管理”的内涵？ 郑杰：所谓“客户生命周期管理”，即从客户考虑购买哪一家运营商的服务，到入网后对其收入贡献和成本的管理，离网倾向的预警和挽留直到客户离网后进行赢回的整个过程。这个过程包括了11个关键的价值创造环节，即客户的购买意向，新增客户的获取，客户每月收入贡献的刺激与提高，客户日常服务成本的管理，交叉销售/叠加销售，话费调整，签约客户的合同续签，客户在品牌间转移的管理，对离网的预警和挽留，对坏账的管理，对已流失的客户进行赢回。这些环节实际上包括了运营商日常经营工作的各个重点。11个环节环环相扣，形成一条营销价值链，也是运营商制订客户策略的入手点。 客户生命周期管理是围绕着这11个关键价值创造环节，利用丰富的客户数据进行深入分析，设计针对单个客户的个性化策略，继而通过运营商与客户间的大量的接触点，执行这些策略。 记者：进行客户生命周期管理时，应注意哪些问题？ 郑杰：在关注单个价值创造环节的同时，运营商必须注意各环节之间的关系。比如，向客户提供更为优惠的资费可以降低离网率，但资费下降可能会带来话费收入的减少；为降低服务成本而使用语音服务，可能会引起一些对服务要求高的客户的离网，同时会减少交叉销售/叠加销售的机会。因此，运营商必须建立针对11个价值创造环节的一体化的分析和评估方式，从而既找到改善的机会又预先防范可能出现的副作用。 欧美一些领先的运营商正是看到了客户生命周期管理对保证新增客户质量及提高存量客户价值贡献的巨大作用，因此在两年前就开始实施这项工作。一般在实施的当年即可看到EBITDA提升5%，而在两年之后，EBITDA的提升可达15%。上海移动意识到客户生命周期管理体系正是我们从规模型发展向规模效益型发展、从粗放型管理向精细化管理转型过程中所需要的科学理念。同时，我们也注意将国际领先的理念与中国以及上海的特色相结合，使得理论和实践能够充分地结合。实施客户生命周期管理，我们提出了“两个贯穿”的观点。横向上，我们以科学的方法贯穿各个关键的价值创造环节，形成营销价值链的闭环。纵向上，我们确保业务流程和IT系统的发展与市场策略齐头并进，从而形成执行管理的闭环，确保对市场策略的有效支撑。 通过两个贯穿的落实，我们保证了科学的分析与业务应用的有机结合，使之成为科学的管理。同时，也避免了一些企业在实施CRM的过程中常出现的误区，如以IT为驱动而不是以业务为驱动，最终成果变为黑箱而无法操作，或是工作仅停留在分析层面上而无法进行实际应用。 记者：上海移动是如何建设客户生命周期管理体系的？ 郑杰：客户生命周期管理体系的建设并非一朝一夕能够完成，而是需要通过坚持不懈的努力。借鉴国际领先运营商的经验，结合今年移动市场经营工作的重点，我们遵循总体规划、分步实施的原则制订了总体蓝图。2004年，我们以交叉销售、叠加销售这一关键的价值创造环节为突破口，同时带动市场营销策略、业务流程管理和IT系统能力的建设。上海移动将以各方面能力为基础，加速推进步伐，争取在两年内完成企业整体的转型工作。 人民邮电报
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这家伙很懒，什么都没写！
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