持久关系营销成败透视

客户世界 | 2015年7月12日 | 会议会展 | 评论已关闭 | 1240

|Peter Child|2007-01-13

你也许从未瞄过American Airlines航空公司的检票员一眼，但他们却知道你是个有价值的客户，把你提升为头等客户，优先给你提供服务；当你的车子应该得到某项服务时，汽车经销商打电话提醒你；Nordstrom百货公司的销售代表在你偏爱的商品到来时，会主动打电话通知你。

     这些公司正在实行新的、我们称之为持久关系营销（continuous relationship marketing，CRM）的方法。American Airlines公司、Nordstrom公司以及其他的持久关系营销的创始者之所以获得了成功，是因为他们了解客户，了解自己的竞争地位和赢利能力，而且找到了切实可行的信息收集方法，并能快速采取相应的行动。

     前车之覆，后车之鉴

     许多行业中的公司正在大量投资于数据库营销，然而他们却无法解决为客户创造价值的关键问题，因此对公司没有产生真正的影响。许多公司开展了“最有价值的客户”活动，却忽视了基层员工服务行为的改变。还有一些公司提高了某些具体营销活动的效果，但是没能将其成效转化为长期的客户关系。

     持久关系营销固然能加强营销活动，但是公司热衷于拉动需求或交叉销售，往往会掩盖持久关系营销的最终目标，即制订完善的营销战略，创造股东价值。成功的公司遵循以下几条简单准则：

     一是运用收集到的信息改善客户服务，尤其是在能够长期提供独特服务并建立客户忠诚的领域中改进服务。例如，美国一家个人保险公司GEICO公司，运用直接营销方法接触风险较低的经常开车和坐车的人，以他们为目标客户，保险费比竞争对手低15-20%。另一家个人保险公司Progressive则将高风险开车和坐车人士精确地细分，向小部分风险并非想象那么高的目标客户，提供具有独到价值的保险服务。这两家公司都没有为了拉揽业务而简单地杀价。

     二是重点关注真正的业务价值动因。每一个行业总有两三个决定客户价值的关键要素。例如电话行业，关键要素就包括平均月费、某人作为公司客户的时间长短和获得客户的成本。有效的持久关系营销，能够合理地平衡所有这三个要素。在这方面，以低成本获得客户，不一定是理想的目标。如果增加获得客户的成本，能够得到电话使用频繁或不会轻易流失的客户，那么增加这样的投资也是值得的。

     相反，低价吸引短期客户并非上策。同样，一些领先的信用卡公司也已认识到，鼓励现有客户增大业务量，比争取新客户获得更高回报。

     价值动因，成功之本

     持久关系营销，在与具有终身价值的客户建立关系时最为有效。虽然这常常意味着公司要抓住年销售额和赢利能力高的客户，但是，成功的公司也可以瞄准吸引力不大的客户，这些客户需要和其它公司合作以巩固自身的利益，因此只要施以适度的刺激，他们就会同你合作。

     Providian Bancorp银行10年来向其它公司认为吸引力不大的客户提供信用卡业务，结果利润每年增长20%。

     运用数据信息，确定采取影响价值动因的措施。著名的持久关系营销专家Arthur Hughes是Chrysler汽车公司的忠实客户，他曾向该公司执行总裁Lee Iacocca寄去一张便条，抱怨说他们公司好象从未知道他的存在。几星期以后，该公司一位经理给他打来电话，高兴地告诉他公司数据库里有他的信息。但是，这个经理显然已经忽视了一点，即数据库如果不用来加强同客户的关系，就会毫无意义。

     要愿意对顾客加以区别对待。许多公司的某些顾客提供的价值，比其他顾客高10倍甚至100倍，却没有得到更好的服务。航空业通过设计不同水平的常飞计划、专用订票电话、优先提高舱位等级等等，避免了这个陷阱。例如，American Airlines公司向它的机组人员，提供一份“铂金”或“黄金”顾客及其座位号的清单。在信用卡行业，可以通过细分迟迟不肯付款的顾客，来降低成本，以及提高收款率和顾客回头率，这样，风险不高的迟付款顾客可能会收到一封礼貌的催款单，经常迟交但信用可靠的顾客可能会晚些收到催款单，但是，风险高的迟付款顾客可能会在付款期限后几天收到措辞严厉的催款信。

     优秀的持久关系营销实务者，是以客户为中心。直邮营销者所在的组织，一切都围绕客户开展工作。相反，百货公司偏向于以产品为导向，在采用持久客户营销方法时无疑会碰到困难。

     这些变化并非一朝一夕便能实现，只能慢慢进行，开始时先让员工理解以客户为中心的重要性。在以产品为中心的企业中，这需要在衡量赢利能力和顾客回头率方面引进新的标准。一家高档产品零售商就曾因为一位销售助理不仅到自己的部门以外，而且还到商店以外去为客户购买合适的饰品，而给予她奖励。

     信息技术，成败关键

     虽然信息技术在持久关系营销中发挥了关键作用，但必须有一个整体管理的观念支配这种作用的发挥。想要开发持久关系营销能力的公司，开始时往往先设计强大的信息技术系统。但是，如果他们开始时能找出利润动因和主要行为，据以确定数据的基本要求，然后确定适当的系统工具，那么可能会做得更好。

     信息技术预算过高或过低的主要原因之一，是没有认识到持久关系营销所要求的四个独立的信息技术要素，即营销数据库、分析工具、实施管理协调员和操作系统链接。如果分别理解了这四个要素，就能更有效地建设和整合。

     营销系统必须与操作系统有效链接。并非什么时候都需要实时得到所有的数据，客户信息也无须即刻更新。对营销数据库而言，使企业能够对具体客户事件（例如年底在活期帐户中存入一大笔钱）做出反应，并发现客户最新的状况变化，是不可或缺的基本要求。管理人员必须依靠自己去洞察价值动因，权衡速度、成本和及时性之间不可避免的冲突。

     专用营销数据库能从几个操作系统（如零售商交易系统或银行存款系统）调用关键数据，并同外部信息（如人口统计数据）相合并。如果试图以操作系统作为营销数据库，结果往往是成本高、数据不完全、持久关系营销系统不稳定，而且还会因为同操作要求发生冲突而阻碍营销人员访问数据库。

     以假设（而非分析工具）推动分析。尽管有复杂深奥的分析工具可以分析客户数据库，但基本方法和逻辑的思维往往会带来创造价值的机会。在开始阶段，重要的是易于使用、访问迅速和反应快。如果验证每一个简单的数据假设都当成一个微型信息技术项目，营销人员的创造力就会被扼杀。

     想想为细分客户而分析电话帐单的难处：变量几乎总是无限，尤其是常用电话的客户。一家长途电话公司想出了一个办法，从数据库中寻找那些只在早上费率提高前以及晚上费率刚下降时打电话的客户。对于这些价格敏感性强的客户，公司给予了直接的降价。但对那些喜欢省钱，但不会改变习惯也不会提高对公司忠诚度的客户，公司没有优惠。

     特定对象，特定对话

     同客户展开互动性的对话，将要求公司采用一些系统，针对各个客户，把各种不同的营销活动集中起来。这些系统运用既定规则以及以往工作的结果，来决定下一步采用什么方法。它们还衡量这些方法的有效性，这样营销人员就能了解哪些方法行得通，哪些行不通。

     这样做的目的，是利用技术从客户对话过程中获取相关信息，让客户视这些对话为有针对性的对话，而非一系列毫不相干的游击性销售工作。英国一家自助银行First Direct的客户，在该银行的电话服务代表问他们，是否在一个星期前收到了他们索要的贷款申请表时，觉得耳目一新。他们或许未曾期望得到这种整合传播的服务，但是他们喜欢，并且愿意对此作出应答。

     行业先驱者发现，持久关系营销不仅是一种工具，也是一种经营理念。我们的经验教训说明了这样一个简单的真理：懂得如何在提供客户所需的同时创造利润，是出色营销的源泉。

     持久关系营销作为一种提高营销影响的工具，它真正的力量在于帮助企业根据客户需求扩大业务。它既要求创造性，又要求严密性。发挥这种力量的作用，是企业一个重大的挑战。它要求一种新的方法将营销和信息技术结合起来。简言之，它需要领导变革的能力。这是持久关系营销创导者们总结的最深刻但又很简单的教训。

原文经许可摘自The McKinsey Quarterly季刊1995年第3期。McKinsey & Company公司版权所有。沈浩云译。

作者Peter Child为麦肯锡巴黎分公司董事，Robert J. Dennis为麦肯锡纽约分公司负责人，Timothy C. Gokey、Tim I. McGuire、Mike Sherman和Marc Singer分别为麦肯锡明尼阿波利斯、多伦多、纽约和旧金山分公司的顾问。