Partha Lyengar：离岸外包交易的机会与风险

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1199

||2006-12-15

由国家发改委、信产部、科技部和深圳市人民政府主办的“2006中国国际软件外包交易峰会”于12月13日在深圳召开。来自瑞士银行、美国投资银行、美国强生、卡特比勒、国泰航空、新加坡电信等国际500强公司与其他欧、美、日等国的企业高层人士作为“承包方”参加了会议， 13家中国软件外包公司面对近百家国外“发包”客户，显示了中国软件企业参与国际竞争的决心和实力。以下是Partha Lyengar的演讲实录。

大家下午好！今天我为什么要讲这个题目？因为我发现离岸外包变得越来越成熟，也成为趋势的主流，我们发现一些新型的服务系列也出现了，也慢慢移到离岸外包业务的范围当中。如果你看这些离岸外包版图，一些新的服务系列也成为发展的主流，有很多公司将会不断开拓新兴的商机。我们看一下这里有什么信息呢？当这些离岸变成主流的发展，我们要考虑的一件事情便是一个概念，我们在两年之前就已经开始考虑了，也就是考虑一下离岸的ESP以及全球ESP之间的关系，他们发展的动力非常明显，他们是这些游戏规则的制定者，你可以看到，我们有很多标准，比如说CMN和CMI，我们知道天下没有免费的午餐，想要得到低成本的服务，必须达到一定的标准。但是离岸成为发展的主流趋势，使得一些传统的供应商竞争能力下降，而且我们发现，所有的服务将会由我们的全球服务供应商决定，现在离岸外包虽然是发展的主流，但什么时候会变得成熟呢？我们还不知道。

　　首先我们看一下离岸的ESP，他们将有一些自己的优势。首先是他们的成本架构，小的供应商，比如说在中国和印度的小供应商，他们可以很好的平衡自己的成本。举个例子说，CIO与我进行一个讨论，我问他们为什么要进行离岸外包，他说因为从离岸的业务当中，我可以节省我的资金，而且这个项目可能需要6个开发商，但我外包之后可以在一定程度上减少，还可以得到客户的认可。我在其他的演讲中也说过，这种行为在一定程度上会影响你的质量，看到全球的交付模式，包括中国和印度方面的人，这些服务供应商与客户的关系非常长，而且他们深得这些客户的信赖，品牌也非常强硬，这些全球的服务供应商有非常系统的行业以及流程的技巧，而且他们将会把重点放在全球多样化的客户群当中。同时，他们现在已经发展到转型的阶段，他们有一些非常具体、专业的知识，从而一定程度上形成了一定的业务规模，他们将会变得更加谨慎来拓展他们的业务，这是一些离岸服务供应商所缺憾的方面，没有全球的ESP这么稳定、成熟。　　

　　如果把这两方面结合在一起，我们相信在接下来18个月或者两年，这些离岸的ESP将会取代前10名的全球ESP。也就是说任何人都有可能成为潜在的前10名，可能是中国的公司，也可能是印度的公司。在接下来的18个月到两年之内，我们相信这样的竞争是非常激烈的，所以这些应用和管理是非常重要的。

　　我看一下今天讨论的几个问题，因为有一些新的全球采购服务出现，市场和供应商的动力是什么？最后我想跟大家分享一下案例分析。

　　首先最基本的，我们必须了解这个市场的历史。早上也看过这个图表，我们在左边分成三层，也就是归属于外包不同的类型，你当然不用说把这个所有的幻灯片上的内容都读出来，你只要记住分成哪几类，你必须知道有三种外包。你要看一下你所从事的业务属于哪一大类，属于基础设施外包、应用外包还是业务流程外包。在评估你属于哪个外包类型的时候都可以进行一些参数的对比。我们看一下采购中心也有所不同，在低端的市场，也就是在底下一点，底下两层是基础设施外包和应用外包，他们都是CIO进行管理采购。BPO这个形式当中是由特殊业务部门负责采购，从供应商的角度来说，部门管理的管理者所关心的问题怎么样，他才不会管你是使用离岸的ESP还是全球的ESP。我们知道采购中心非常强，我们非常困难说让企业购买一个集成的供应服务，也许有时候他们会进行业务的整合，但是现在不太可能购买到集成的服务。

　　接下来我们看一下这种发展的主流趋势，你看到这些发展非常有活力，这与我们传统开发商的关系有所不同，你可以看到你有没有成熟的IT外包商，也就是说他们可以提供一整套的服务，可以为你提供一站式购买的服务，这样可以节省你的时间和成本。我们发现，离岸和近岸的业务外包发展非常迅速，可能像国内的外包也许在成熟之前就已经退出了。而现在像一些公司在扩展他们市场影响力的时候，他们必须增强自己的公司规模和资源，他们也许会不断把自己的基础设施外包出去，使得他们可以节省更多的资源和财力、物力来发展核心业务。我们可以看到，从买家或者服务供应商的角度来看，我们不断从基础设施外包的类型向业务流程外包这个地方发展，但这个时候我们必须要看一下公司必须考虑什么，你要怎么样选择这些供应商，你是要选印度的公司还是中国的公司呢？我们可以看到，现在这个版图好像看上去比较和谐，但其实我们还要在瓶颈当中意识到一点，这三个层次之间的竞争是非常明显的。

　　大家属于看一下成熟度带来的风险，我们大家看一下这个环节，也许很多人都非常了解发展阶段，我们看到发展阶段从幼年移动到成熟，不断移动风险就会降低，随着时间的流逝，服务表也将不断上升。我们还要看一下你们所保留的业务记录，因为你们必须要有非常大的成熟度来管理不同的业务系列和不同业务服务产品，也就是我们说到，你们是否做好了准备，你们是否有这种技术，你们是否知道ESP有这种技术能够管理相应的关系。如果在幼年期，有一些业务模式是不稳定的，比方说A公司，他们总是希望加入到幼年的发展阶段，因为他们也许觉得从加入的过程中能够在竞争市场中分得一杯羹，但进入到市场阶段你必须有更多的投资、可分配的资源，而且还有更多的风险必须要面对，因此，你必须要在幼年期间进行很多追加的投资，而这些是很多人没有关注到的。

　　我们看到在成熟阶段的时候，你是否适用了最佳习惯的惯例呢？因为在成熟度的时候，用了这种普通的模式，这样利润率将会更低，如果大家看一下离岸的情况，看一下应用开发以及看一下管理，还有看一下服务系列。服务的系列项目在过去的几年当中出现了一些低迷的情况，比分说像（）等等，这些刚开始的时候都是来帮助降低客户成本，可是在当时却出现一些问题，现在不断变得成熟，而且开始一项离岸的外包。我们看到，全球的公司必须得在价值链上上升，我们看到一些全球的交付通过在其他的地点交付，比方说在中国、印度、菲律宾等等，但是这样的转移也带来很多的风险，因为70％的离岸外包现在还没有完全进行商业化，所以我们看到这些PCS还有其他任何全球服务提供商以及离岸公司，他们都在不断寻找一些适合自己的成熟业务模式，他们必须不断向价值链的最上游进行发展，也就是说客户进行决策的时候你们必须得从长期来看一下这些服务提供商的能力。

　　我们再看一下在成熟循环的发展过程当中，有一些人对图像非常熟悉，我们看到应用管理、呼叫中心、内容管理、测试中心、基础设施管理、资产管理、IMD还有专署中心等等，我们第一次将专署中心的囊括进入服务的系列当中，我们知道这个专署中心不断变成新兴竞争的内容，因此我们把专署中心也囊入到系列当中，情报收集等等都在新的项目当中，也许KPO对大家还是比较陌生的，这是在印度新兴的情况。KPO指的是在本地或在海外的外包服务，也就是指知识流程外包，我们看到如果你们想进行BPO，你们会在印度进行一些外包服务商的选择，而且看一下他们的IT水平到底怎么样，因此，从这个水平之上，我们就上升到另外一个外包层次，叫做KPO（事实流程外包），这张图表可以给大家一个总体的感觉，现在服务系列到底发生到哪个阶段，他们适用全球的交付进行。我们会对客户进行建议，你们要看一下最近的成本化在哪里，如果单纯追寻这种成本的节约，比方说在中国的人力，在伦敦、美国等等，这些人力资本是不一样的，成本也是不一样的，如果你们单纯追求这种成本，将会带来很多风险，可是你们还要考虑到其他的业务领域，比方说你们所涉及到的地缘政治，因为这也是你们进行全球外包选择的时候关键的领域，您还要看一下背后其他刺激和驱动的因素，你们看到在不同成熟水平当中会衍生出不同的风险，这也是大家必须了解的。

　　我们列出六项最关键的定义，这些服务水平到底有多快能够回应你们的需求：第一，业界的主导。业界或主导的领域，看一下在这个领域当中是否有一些特别的行业，像金融业等等，比方说像美国国家等等，因此你们必须看一下地域的分配以及行业的分配，接着另外一个定义很重要，就是流程或是功能，很多人都讲到了流程以及子流程，在这个流程当中，我们必须有人拥有技能，能够操纵。像这种应用上的技术都是关键。

　　我们讲一下GDM全球交付模式，因为我们觉得这是非常独特的需求，不单只是5万技术人员在印度的呼吁，而是说这是上升的渠道，能够通过GDM帮助一个公司上升到价值链的上游。比方说他们可以在伦敦、纽约、波士顿有自己的销售人员，这些销售人员在当地，可是不能进行当地的交付。比方说我是伦敦的交易人员，我有100万英镑左右的交付订单需要交付，我的离岸交付中心就可以及时满足到我在伦敦交付订单的需求，而且我们看到GDM也给我们提供了核心的竞争能力，可是如果缺乏交付模式，相对来说与大公司的竞争能力将会大大降低，因此我们看到越来越多的公司在这个方面摩拳擦掌、雄心勃勃，还经常雇佣多种多样的业务流程外包，而且有各种各样的交付中心，交付中心在在岸的业务发展是相辅相成的。IBM或者埃森哲也必须想一想，在开发GDM的过程当中要做的是什么东西，因为在接下来18个月当中这是非常快速的GDM发展阶段，因此我们看到GDM是一个和谐。　　

　　接着我们讲到法律法规的环境，也就是限制我们服务发展到底有多快，也许还会涉及到制约性，比方说你在美国，那么你们对于自己ESP的服务是否能够达到满意，而因为服务首先你们ESP所在国法律法规的环境决定的。接下来我们讲到复杂性，因为各种各样的功能性变得更加复杂，因此在进行管理的时候也更加困难，因此我们大家看一下这六点的参数，我们给大家设计了一个图表，我们相信这个图表能解释今天离岸的情况。

　　我们看到，在复杂度这方面，我们有一种发展趋势，也就是进行到应用的流程外包，他们不断在价值链上进行增值，如果这些技能不随着客户的需求所发展，将会出现差距和真空，同时我们看到，在交付模式和功能之间还存在着空隙和差距。再次，我们再强调一下期望值，期望值过高，就很难得以实现，再次讲到法律法规的环境还有知识产权保护，因此我们的客户必须得了解，而且我们的ESP也必须跟客户解释他们的特殊情况，必须得让他们有非常正确、适当的IT期望值。因此，让他们能够了解到在不同政治规则环境当中他们所能达到的水平到底是多少。所以，我们必须得教育客户，教育他们你们的风险敞口到底有多少，而且让他们知道你们从ESP当中所获得到的服务到底可以是怎么样的水平。

　　可是我们还出现，在客户期望值和ESP交付能力之间还存在很大的区别，我们看一下印度的BPO，BPO在印度的发展情况比中国好。在早期BPO的时候，主要聚焦于呼叫中心，早期80％的BPO业务都是呼叫中心的业务，因此在呼叫中心方面已经累积很多成熟的经验和技能，能够进行人力资源衍生服务的外包。有一些服务提供商在自己的业务领域当中降低呼叫中心的业务，而且他们降低业务之后不断向价值链的上端进行游动，因此我们看到，在所有六个参数之间还有很多差距，也就是客户期望值和ESP的能力。我们相信越来越多的人将会关注到这些专署中心，因为很多工作将来会在专署中心完成，无论是印度、中国，在刚刚开始的时候，都有这种专署中心。我们可以举个例子，很多大型公司在进行离岸外包的时候，这所有的离岸外包业务都是由专署中心完成的。

　　我们再看一下基础服务，基础服务有可能成为另外一个增长的亮点，可是我们看到复杂度，还有业务的流程、功能、法律法规，依然还是存在。但是我们看到复杂度方面基础设置服务的差距并不大，这是有原因的，如果大家通过24小时、7天不断的服务，通过拨打快速服务电话就能获得全球交付的服务，这对基础服务的复杂度并不是太大。因此我们看到，这种GDM的模式，他们在基础服务当中有着不同的定义，这意味着要在你们的应用服务还有服务合同当中写清楚GDM的情况，但是客户也必须了解在不同的外包领域当中GDM的模式到底有什么不一样，因为每一个服务提供商的GDM模式都根据自己应用服务的水平来决定的。但是我们看到，不同服务所需要的技巧是不一样的，比方说在中国、印度，因为有些国家他们的业务的要求也许更为严格，而这种要求在其他国家确实是不存在的，因此，这些业务人员必须了解彼此之间的差距，而且有一些基础的基本要求在其他国家完全是真空的、不存在的。因此我们看到，在不同的地区雇佣人员的时候雇佣要求是不一样的，比方说你们要从特定的背景当中招聘人员，对他们进行特定的培训，我们看到这种技巧的差异性在基础服务设施当中越来越具有不同层次。也许有些公司已经开始注意到这点，更加关注这种基础服务，而且这种基础服务对于大家作为客户来说将会变得越来越重要，很多人会选择将自己的IT基础设施进行外包，而且这种趋势还将保持。我们还要看到，在离岸当中这种法律法规是怎么样的，你们怎么样进行追踪、管制。看一下你们所获得承诺的业务流程是否能够实施到位。因此，我们在这个领域当中要进行禁止调查，你们要有人经常到离岸中心看一下流程的运作。

　　接下来我们看一下BPO的发展情况，如果大家看一下在复杂度方面，这种水平面和垂直面的情况，在很多情况，我们会首先从国内的采购开始，然后再想到进行海外的采购，我们刚开始的国内采购流程将会不断向海外流行，因为你们要满足客户的需求，因为你们客户也许在海外，所以除了满足本地服务供应之外，还要争取离岸的采购满足海外客户的需求。比方说电子贷款这种业务，你们可以通过网络获取电子贷款，是否你们获得贷款，这种抵押贷款可以在网络进行，这是BPO的领域，我们看一下离岸BPO的成熟度，我们发现这种技能不断向海外根据转移，随着卖家成熟度的增加，随着他们交付模式成熟度的增加，海外离岸中心能够对交付中心进行技术支持，我们还要看一下在去年，GARTNER进行一个新的研究，希望我们这个研究在明年能够公布出来，大家如果看一下业界当中的领导者，印度还是占有很大的地位，如果大家看一下其他的公司，有六个主要公司，还有13个挑战者、11个缝隙公司，像美国、北美、欧洲，还有印度大部分的地方，他们都是我们所关注的领域，而且我们在这个领域当中还要看一下这些强大的公司他们所面对的对手是什么，因此，我们可以总结出一个魔方，如果大家从中国、菲律宾在东欧的情况来看，我们会找出很多细小的公司，但是在这些市场当中，他们有着很大的竞争优势来开展离岸的外包，我们必须把找到的新公司的名单记下来。事实上，我们看到这些名单远远超过20个，因此我们可以给大家展示一个新的图片，就是我们离岸的服务发展前景，也就是每个人进行离岸服务的时候都不是单一的，你们都是统一出发，你们有离岸外包的领导者，你们有在离岸外包的挑战者，你们也有在离岸外包的缝隙生存者，因此我们可以看一下离岸基础服务的变更。

　　这个离岸基础服务的变更首先是价值驱动着离岸服务的发展，如果有一些东西不能在现场或在岸做到，有些服务提供商说我们会帮助你利用海外的优势或海外的基础强项帮助你实现不能实现的东西。我们因此看到，离岸的基础服务成为离岸外包最快的发展领域。而且，我们看到一个联盟开始建立起来，也就是硬件的服务提供商，他们说我们必须要有一个在岸的基础支持，需要其他联盟的成员进行帮助，因此，一站式的服务就提出来了，就涉及到全球交付模式，如果大家看一下发展前景的情况，我们将会得出一些建议，就是说一站式的服务刚开始的时候将会是很小的规模，刚开始的时候是一个模拟，所带来的风险还是比较小的。可是，你们的能力还有你们潜在卖家的技术能力在这个阶段当中将会得以显示，你们要通过这种模式来进行更好的准备，怎么样管理这种离岸的业务流程，怎么样管理离岸的业务是否跟你的目标相吻合，怎么样开展培训、怎么样开展人力甄选。

　　接下来我们看一些案例的分析，这也是我们的最佳实践，首先看到美国一个发展银行，也就是投资银行，他们看到一些风险，是他们内部的业务流程不太顺畅，对一些新的业务流程进行测试，将会花费很多时间，所以他们想解决这个问题，于是他们建立了一个集中的测试架构和测试中心，百分之百的测试都是由他们合作伙伴进行的，测试中心将管理这些离岸外包的业务。同时我们都知道，这些投资银行的客户经常改变他们的要求，而且一些人员在离岸业务当中人员流动也比较大。所以，我们看一下他们成功的地方，他们把每一个测试的周期时间从24个人力时间缩短到8个人力时间，百分之百的测试执行都是在离岸进行的，而且他们那种自动的测试系统可以缩短测试的周期，60％测试的案例都是自动的。同时，这些项目进行测试的周期相对缩短了，在这段时间当中，他们可以用剩下的时间来增加或发展一些增值的产品。

　　再看一下基础设施管理的案例分析，是HCL科技公司还有AMD，他们有自己的人员，在自己的离岸工作小组当中驻扎，他们主要管理一些基础设施，他们的提供商将会为他们提供一些广泛的服务，也就是在很多地方为5000-6000台电脑提供服务。AMD有自己非常多的资源，可以提供不同的功能，他给HCL公司通力合作，为他们提供外包的服务。这个基础设施的管理与这些应用设施外包是相结合的，也就是他们把基础设施外包和应用设施外包结合在一起。同时，他们还出版了一些相关的材料，已经被翻译成很多种语言，也就是这样的操作模式使他们的业务模式变得更加有效。他们所面临的挑战，就是必须要考虑到情况反弹的现象，当然，这些问题将会在美国大选的时候出现。

　　还有一个面临的挑战，就是他们员工的问题、品牌的问题，还有一些其他美国公司进行外包业务增强实力以后与他们竞争的问题，这些就是我们看到他们公司所面临的挑战，因为还要考虑到多地点、多语言、多主题的领域和知识转移问题。我们把这些案例分析集中在一起后，从AMD公司得到，他们可以从这些资料当中得到怎样分配他们的业务资源，使他们的业务资源分配更加合理化。

　　接下来看一个英国的保险公司，他们在印度有专署中心，同时建立起一个流程管理的公司，有800多个员工，在2006年，他们的员工已经增加到1000多人，他们想最近在孟买开办一个新的中心，他们的业务发展动力就是每年将会节省1600万英镑。同时，我们知道他们公司在印度的专署中心可以为他们分担很多业务的负担，这里可以提供一些业务流程的服务，通过提供一些培训的服务。

　　接下来看一下他们面临的挑战，就是要不断考虑到人才的问题或者吸引这些人才的问题。我们知道专署中心的员工，他们的要求非常特殊，你必须要考虑到怎么样满足他们的要求。比如说有一些人来自于深圳，他们可能会被指派到伦敦待一年，那也就是说我们必须要考虑到他遇到的问题，同时要考虑你自己的成本问题，你怎么样使得这些来自不同地方的人可以在一起协同合作。所以，我们必须要保持训练有素的员工有一个良好的环境，给他们提供一个非常好的、有吸引力的职业前景。

　　总结来说，我们必须要学习ADM，或者是平衡其他公司的经验进行全球采购，在整个版图当中找到你自己价值的位置，从而找到适合自己的业务模式和组合。在另外一个角度，我想说的是，有一些新兴的服务，他们的吸引力可能是相同的，但有一些发展速度却是不一样的，所以你必须根据具体的情况来分析具体的挑战，以及你自己的业务范围，从而可以达到一个成熟的生命周期。在未来，你不能预见你会遇到什么样的问题，不能遇到问题以后才开始解决，所以我们必须要有一种总体的发展策略指导你的发展方向，因为这些业务涉及到不同的文化，我们必须要平衡多个方面。我们相信，现在必须要找到机会来制定一些最好的业务流程交付模式。谢谢大家的聆听！

　　Jim将会说再强调一点，大家可以得到我们这些会议的PPT，如果有问题可以直接跟我们询问。

　　主持人：谢谢Partha，这些新型服务必须要了解，对我们来说委员重要，我们必须要了解这些新型服务的市场地位怎么样，怎么样利用这些服务为我们公司增值。

　　非常谢谢你的演讲！今天的演讲会到此为止，非常高兴看到有这种多观众坐在这里聆听，接下来可以到旁边的展厅参观中国软件外包公司的情况，非常感谢您的参加！大家可以在外包专展当中与供应商进行很好的交流，希望大家过得愉快，明天再见！

责编：admin