分支机构管理的思考——扩张or收缩？
客户世界|张勇|2006-11-30
随着市场不断成熟，商业社会不断完善，企业间的竞争也越来越激烈。企业要发展和壮大，它的业务触角应该伸展到更多区域，来准确把握区域市场变化，提供更多本地化营销及服务支持，来实现企业的规模化增长。在上个世纪末期，非常多的企业通过发展区域机构的方式来满足更多区域市场需求，也都取得不错的成绩，获得了较好的业务增长。随着经济一体化的发展，区域竞争一样变得非常激烈，如何有效开展区域市场业务，保持区域竞争优势，是很多企业正在思考的问题。
笔者前期与一位从事设备销售企业的管理人员做了一次关于区域业务管理的交流，他谈到企业区域业务的状况，说他年初已经把全国的三家分公司和四家办事处全部撤掉，辞退部分人员，其它的回到总公司。我当时就有些困惑，“那企业是如何提供及时有效的区域化销售和服务呢？”他的回答是“由公司统一管理，客户有需求时，服务在一个工作日内响应，并指定相应人员外出解决客户服务请求”。我接着问到：“既然你们还需对区域提供销售及服务，总部统一管理成本岂不是很高，那为什么还要撤掉呢？”他的回答让我惊讶：“区域业务人员能力总是跟不上，财务管理也很混乱，最为重要的是无法监控具体业务，以致去年某区域一个月内连续丢了三个大单都不知什么原因……”这也可能就是他撤掉区域机构，实行收缩管理的最终原因吧。
除了上述的故事，在中国很多企业管理者也都有类似的感受：区域业务过程的掌控和监督越来越困难了，业务人员能力提升太慢以至于无法适应市场瞬息万变的发展，部分区域的业务开展跟不上市场的脚步，这也导致区域业务的发展成为很多企业发展壮大的一个瓶颈。
为什么会出现上述企业的问题呢？通过与上述企业管理者的谈话，结合笔者在管理信息系统行业多年的工作经验，我们发现造成这一状况最直接的因素是：总部与区域之间的信息不能及时共享。正是因为信息不能及时互通，造成管理层对业务监控与指导困难，也最终会衍生出区域管理上存在的以下3个问题：
（一）、总部管理制度贯彻和落实的困难
传统企业对区域机构的管理都侧重在结果管理上，往往在一个管理周期之初，需要区域机构作出收入和费用的计划，到管理周期结束时，通过报表来评估计划完成情况，以此来评价区域机构的运作状况。而总部管理制度的具体贯彻和落实则交给了区域机构的负责人全权处理，并由区域负责人定期向总部汇报执行状况，这也直接导致区域对总部制度贯彻和执行都要看区域负责人对总部文化传承的水准来体现了。笔者前几年接触过一家从事医疗设备销售的企业，当时为了更好开展区域业务，陆续在全国各大省会城市开设办事处，采用负责人全权负责制。当时新疆办事处由于地处偏远，业务开展缓慢，半年多没有业绩，由于没能及时沟通和支持指导，办事处两位同事工作态度发生的变化，定期工作报告都变得胡乱编造应付了事，导致最终办事处人去楼空半个月后，总部才知道这事。当时老板极为气愤，立即开会讨论办事处管理问题，明确了各办事处必须每天向总部汇报工作，要求总部必须加强对各办事处业务支持力度和企业文化、管理制度、职业道德的贯彻和培训。在此可以看出由于总部不能及时了解区域机构的具体运作情况，只通过管理周期末的财务报表等结果性信息以及区域负责人口头汇报的方式来了解情况，最终会导致：不能及时发现管理问题，或出现问题已经为时已晚的结果。一旦出现不好的结果，往往需要花很长的管理时间和成本来纠正，造成企业极大的时间和成本的损失。
（二）、业务监控及指导的困难
随着市场发展、区域的建设、人员的增多、信息量的增长，区域具体业务管理也变的越来越困难了，总部很难及时准确了解和掌握到区域业务开展过程的情况，往往得到的是滞后的信息，或者得到的是衰减的信息，这样企业总部就无法及时根据区域业务发展的状况来及时准确给予指导和支持，更无法及时准确根据区域市场的变化来调整企业市场竞争策略，并保持、扩大市场份额。第二段故事里谈到的“一个月内连续丢了三个大单，还不知道是什么原因造成的”，也正是因为总部无法及时了解到具体的业务情况，而不能进行针对性的业务指导，造成最终丢单。
笔者在去年接触过一家大型专业从事环保项目的客户，它在全国有多家办事处，去年年底时武汉一个重要的项目，前期各项工作进展都很顺利，老板也参与项目的运作，但到招投标完成后，客户告知是同行中标了。公司高层气愤，专门开会讨论此事，来分析是哪个环节出个问题，但是由于当时业务管理都采用口头和纸面的原始管理方式，无法有效进行过程调查，所以从基层一直到销售总监都没找出问题所在，公司高层最终不得不辞退了武汉地区销售的最高负责人，以示警戒。并从此事发生后，公司立马采用CRM系统进行业务精细化管理，加强对业务过程监控和指导。并且通过引入CRM的管理模式来规范企业营销服务体系，避免类似事情的出现。
（三）、业务能力的复制困难
众所周知，企业的业务能够迅速发展壮大，员工的能力复制是关键。企业区域机构发展前期基本是由公司业务精英组建，所以在业务开展前期个人能力会得到很好体现和发挥，业绩相对会不错。当市场快速增长时，员工不断增加，能力复制的问题就逐渐体现出来，如果不能使总部与区域的能力保持一致，往往会出现企业的政策在转化成执行力时出现变形，部门间协同配合也不顺畅了。造成这种状况一方面是因为：总部成功运作的知识、方法和经验不能很好的传递到区域机构；另一方面，总部也很难了解到区域机构具体的执行状况，不能及时发现不同人员在能力复制体系中的问题，并及时针对指导，而造成总部与区域的能力差异逐渐增大，出现“能力断层”现象，并最终影响到区域机构的管理和运作。
笔者以前有位朋友是在国内某大型设备提供商的企业中从事产品销售工作，有次与他聊天时，聊到业务能力复制的问题，他的感触特深。他刚进公司前三个月就是封闭式培训，公司有非常完善的培训体系，有专业培训教材、优秀的培训讲师和专业销售训练，这三个月让他基本上掌握到了公司文化和销售岗位上所要学到知识和方法，同时更为重要的是，能够学习很多业务精英总结出来的实战经验，这是最为宝贵的，并且新进的同事都会与经验丰富的业务精英共同工作，这是他为什么能够快速独立的处理事务，并最终晋升为某区域销售总监最为重要的因素吧。从这一点上也让我更加清晰的认识到这个企业为什么现在能够发展成全球行业内前列的一个重要原因。其实谈到这里，笔者更想说明的是业务能力复制对一个企业来说是多么的重要，它是一个企业能够迅速发展壮大的基石和保证。
基于上面谈到的问题，如果企业有一套管理平台，能够让企业的每一个人都能够在该平台中及时了解到公司各种政策和业务信息，那将从本质上帮助到企业的区域机构管理。CRM，客户关系管理系统，即是这样一套采用网络技术，帮助企业把分散在各个区域的信息及时共享，及时发现问题和难点给予指导和支持的信息化管理平台。在笔者工作中所接触的用户中，很多企业都可以通过CRM系统帮助实现总部与区域机构的协同管理：各区域的员工可通过系统平台与总部进行沟通交流，及时向总部申请业务支持和指导；总部也能够及时对区域业务的申请给予相应资源的支持和业务指导，让企业完全不受空间和时间的限制，都能通过信息化系统平台得到及时有效的沟通和交流，帮助企业解决上述的管理难点。
所以对于一个要迅速扩张、做大做强的企业来说，需要有效的方法来把区域信息及时与总部进行共享，帮助企业解决区域机构管理的总部制度贯彻、业务监控与指导以及能力复制等问题，CRM作为以客户为中心的信息化管理模型，不仅可以帮助整合客户资源，规范业务流程，量化业务评估体系，在区域业务管理方面，也能深入到制度执行、业务监控及指导，以及能力复制体系中去，帮助企业更好的实现区域扩张管理。
结束语
一个企业的发展和壮大，是一个逐步完善和积累的过程，从本地市场的开拓到区域市场的扩张，企业需要一套完善的业务管理机制，帮助企业保持住已有市场的基础上，去寻求更多区域的增长，这才能更好实现企业持续发展和壮大。在全球经济一体化环境下，企业必须建立以客户为中心的管理模式，以不断掌握和适应市场的变化，来提升企业的整体竞争能力。企业间的竞争也会随着市场成熟而变的越来越激烈，所以只有不断优化管理，梳理业务流程来保持市场优势，因为未来的竞争一定是企业间的管理能力的竞争。所以无论企业是收缩管理还是扩张管理，其中最为重要是作好企业内部管理，优化业务流程，规范市场营销管理体系来最终实现中国企业做大做强的目标。
本文刊载于《客户世界》2006年11月刊；作者为TurboCRM公司销售顾问。
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这家伙很懒，什么都没写！
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