呼叫中心人力资源的变革管理——人员外包管理

客户世界 | 2015年7月12日 | 2003年 | 评论已关闭 | 1973

客户世界|曾智辉|2004-03-11

　　呼叫中心的变革大都会涉及到人力资源的变化。这种人力资源的变化一般包括三个方面：增员、裁员和人力外包。增员相对来说比较简单，裁员和人力外包则不是一个简单的事情。涉及裁员的话题已经在本系列前一篇文章（请读者参见9月号的杂志，或登陆http://www.CCMworld.net ）中细致谈过。本篇将对人员外包作重点讨论。

　　人员外包作为一种在新经济条件下产生的人力资源管理方式在很多行业得到越来越广泛地采用，呼叫中心行业尤为如此。在这里，我们暂不去讨论它的必要性或优劣，我们只来探讨如何管理人员外包这个过程。

　　在呼叫中心行业，人员外包主要有两种形式：
　　1.将现有人员转入外包服务商；
　　2.完全采用外包服务商的人员。
　　当然，这两种形式都可能会涉及到工作场所是在公司内部（inhouse）还是在外包商处，不同的方式处理起来有很大的不同。

·现有人员转为外包的人力外包管理：

　　首先，我们来看一下第一种方式，将现在人员转入外包服务商。
很多企业对于呼叫中心的认识是一个成长的过程，不可否认，目前很多自建呼叫中心的企业都面临越来越多的问题，甚至有企业已经觉得它是个鸡肋。最初投资建设的盲目性以及越来越捉襟见肘的财务使得有些公司考虑把呼叫中心外包。由于设备及系统等固定资产相对不容易且不舍得转移，于是把人员外包出去不失为一个好的选择。虽然决策似乎不错，但操作起来却不简单。它至少涉及到两方面：法律面的问题和员工过渡期间的沟通。

　　第一个层面是法律上的。员工受到法律的保护，你的员工是跟你签订合同的，如何保障员工的应用利益是关系到外包成功最关键的问题之一。虽然我国没有专门针对人力资源外包的法规，但我们还是应该遵循以下几个原则：

　　1、保证将转移员工目前合同上的利益。
　　主要是工资待遇和工作条件，应该尽量保持一致。如果有降低的话，除非事先取得员工对薪资改变的同意，否则员工的薪资水平不得降低。如果与外包目标（降低人员工资以降低成本）不符，则可以让员工选择离职，这种情况应按解雇作出处理，并作出相应赔偿。
　　2、被转移员工的服务经历应当延续。
　　比如说长期服务奖，在转移后也应当把转移前的年限计算进去。在有些案例当中，就有可能出现在新雇主只工作了三年，却得到五年的长期服务奖。
　　3、确保有一个合理咨询期。
　　所谓合理咨询期，指的是当外包方案确定下来之后，须保证有一段时间让这些将被转移的员工思考与选择，让他们有时间来考虑一下新公司的条件是否能接受，是选择继续还是获得赔偿离开。此时，公司人力资源部门在这时应当帮助员工解决所有的疑惑。这个期间在我国劳动法律上没有规定得很清楚，但一般而言，需要有四到六个星期的时间。

　　第二个层面在于员工过渡期的沟通。上一篇文章已经花了很大的篇幅在讲裁员中的沟通。在外包员工的过程当中，沟通也是十分关键的。这个沟通主要要注意以下几个方面：

　　1、主动与员工沟通。
　　不要让员工去揣测，去打听各种小道消息。
　　2、让部分员工参与到外包规划的过程当中来。
　　我们可以选择部分在团队中有影响力的员工（我们通常称之为opinion leader的那些人）来参与到整个外包的规划当中来，让他们以观察人或非投票团队成员的的身份出席外包规划的决策。让他们能理解公司的难处，同时迅速传递有关外包的信息，特别是以正面的方式来传递。
　　3、给予尽可能明确的正面回答。
人力资源部门应制定一个完整的Q&A的问题列表，把员工可能关心的各种问题都事先想好答案，以便有问必答，而不是含糊不清、遮遮掩掩。
　　4、借助外力实施调整。
　　在很多场合，让外包商出面来回答员工的疑惑甚至宣布有关人员转移的政策，这样可以使这些政策更具可信度。

　　在这里，我想列举出一个比较完整的问题列表，这也是员工考虑和经常问及的问题，以备大家参考：
　　·关于人力外包
　　　i. 什么是人力外包？
　　·人力外包的理由与商业利益
　　　i. 为什么我们要找一家外包商？
　　　ii. 人力外包能为公司带来哪些利益？
　　·与外包商相关的问题
　　　i. 谁将是将来的外包商？
　　　ii. 选择它的原因是什么？
　　　iii. 外包商与公司的关系将如何？
　　　iv. 未来的管理团队将如何？
　　·关于福利条件和待遇
　　　i. 外包会影响我以前和公司签定的聘用条件吗？
　　　ii. 将来外包商提供的福利和待遇如何？
　　　iii. 我要重新签署新的合同吗？
　　　iv. 会维持原有的工作条件吗？
　　　v. 我曾经得到承诺的加薪将会如何处理？
　　　vi. 现有的奖励计划会有所改变吗？
　　　vii. 曾经服务的年数会不会继续？
　　·工作流程
　　　i. 接下来工作会有什么变化？
　　　ii. 外包流程有没有分阶段，每阶段将会如何？
　　·关于个人
　　　i. 外包对我有什么意义？
　　　ii. 我能继续保持我现在的工作吗？
　　　iii. 我会不会由全职变为部分工时的员工？
　　　iv. 假如我会被外包，会不会转换岗位？
　　　v. 转移期间，我的工作还将进行吗？
　　　vi. 我有什么渠道获取外包的相关信息？
　　　vii. 如果我不接受外包协议的话，我会被如何对待？
　　　viii. 我可以选择被裁，如果被裁的话将得到什么样的赔偿？
　　·关于职业生涯发展
　　　i. 假如我被外包，对我的工作和发展会有什么样的影响？
　　　ii. 我还能不能得到升职？
　　　iii. 我已前制定的职业生涯规划如何继续？
　　　iv. 将来的外包商有什么样的员工培训及职业发展计划？
　　　v. 我能在新的公司学到什么新的技能吗？
　　　vi. 我有没有趁这个机会到其它工作岗位的机会？

　　以上谈到的是将现在的人员转入外包服务商过程中需要注意的问题。如果是完全采用外包服务商的人员，那又该如何处理呢？

·采用外包服务商人员的人力外包管理

　　相对前者，这种外包方式还是比较简单的。总体概括起来主要有三点：

　　一是选择合适的人。
　　选择什么样的人其实跟你的业务是非常相关的。它没有什么特别之处，跟你自建呼叫中心选择人员是一样了，该用什么样的标准照样用什么样的标准。

　　二是实施相关的培训。
　　对于外包商提供的人员，他们有可能已经具备了一定的相关工作经验，也有可能什么都没有，完全是新人。这时候，我们需要对这些人员作一个全面的了解，了解他们的学历、从业经验以前呼叫中心相关的工作技能。之后制定一个完整的培训计划，培训的重点应是本公司的产品和公司文化，让这些外包员工能把公司当成他们自己的公司。因为无论是电话服务类的工作还是电话销售类的工作，这些座席人员能不能对公司的文化和产品有所了解和认同是会影响他们工作的各个方面的。

　　三是制定完整的制度。
　　包括激励、绩效评估制度和日常管理制度。一般来说，即使外包商为了完成外包目标自己本身也会制定一套完整的薪酬及激励机制，我们自己最好也应该制定另一个在此之外的激励机制，以更充分地调动外包团队的工作热情。对于日常管理，不同的项目规定的内容不同，但一般而言，服务质量控制不单是外包商自己来做的，我们也要参与其中，因为对于很多服务质量方面的问题，外包商很难把握。总而言之，虽然是人员是外包的，但我们要把他们当成自己的员工来看待，来管理。

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