实施CRM的六大“硬伤”
||2006-11-04
近日，英国顾问公司Butler Group的一份报告指出，企业使用CRM的失败率高达70%。调研表明，在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。贝恩管理咨询公司就25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示，CRM列于倒数第三位。
CRM（客户关系管理）最早由Gartner Group提出，是指在企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统，是企业提高顾客（客户）获利率的核心策略。这就产生了一个疑问——执行CRM项目是否值得？CRM是否真的“味如鸡肋，食之无味，弃之可惜”？究其原因，主要有以下六个方面：
一、在CRM实施前，对实施困难认识不深刻。CRM项目是项系统工程，它不仅仅是包含客户档案的软件系统，也不仅仅是包括呼叫中心的硬件系统，也不仅仅是一种先进的营销管理思想，它是综合性的企业应用系统。CRM的实施决非一个简单的软件安装和调试的问题，也绝非是硬件的购买与调试，更不是新的管理理念的灌输。所以对CRM的认识要全面，对准备实施的企业要有思想准备，CRM安装、应用、集成与环境融合需要企业投入巨大的财力、人力，所以对企业来说意味着一定的风险，并非一用永逸。
二、CRM 产品缺乏细分化的解决方案。不同的行业有其不同的业务需求和业务流程，CRM应根据企业所处的行业，此行业在国民经济中的地位和作用以及本企业的特点来有针对性地实施CRM，例如大企业和小企业、制造业与零售业、上中游企业与下游企业的CRM实施的侧重点肯定是不一样的。不同的行业对 CRM 要求千差万别，但目前许多CRM开发者却很少身体力行地体验这种差异性，只通过客户的简单介绍，在冠以所谓“通用性CRM产品”上做些加加减减的工作，然后来提供给客户。这种做法本身就没有真正实现以客户为中心的理念，设计人员可能在理解、研发上存有偏差，很可能就是客户今后在升级、维护过程中的巨大障碍。所以开发商不考虑自身行业、企业特点，则容易在推广应用中导致最终的失败。
三、没有考虑CRM与企业管理理念、水平匹配。在相匹配的管理水平上，管理软件能为企业管理服务。就我国企业整体而言，管理水平很低下。因而提高企业的以客户为中心的能力是当务之急，企业需要CRM，但要考虑考虑CRM离你有多远；另一方面，企业管理理念与CRM开发商（对管理理念理解）的匹配，应能对口对接。企业在CRM的热潮中，必须先做CRM企业，再上CRM系统。如果企业的业务模式没有明确或者没有树立客户服务的理念，管理没达到一定水平以前，盲目地建设CRM系统，无疑如沙滩建楼根基摇晃。
四、在设计CRM 产品时缺乏整体系统的掌控。从 CRM 的产生看，主要着力于对外部资源的整合，如消费者、供应商、营销商和代理商等，但如今 CRM 被更多地当作企业信息化过程中的一个子模块，在时间和技术等方面存在差异，这种设计中的思维局限，使 CRM 与企业信息化中的其它模块存在一个接入瓶颈，即不论企业 ERP 、CRM 或OA系统是否采用同一家企业产品，系统之间都难以自然接入，从而导致企业内部模块化信息传输的瓶颈，互为割离，难于有效提高企业的管理水平和利润。
五、忽视了流程的改进和集成。大多数企业用户都极为看重CRM系统与订单处理、库存与供应能力管理及结算等后台业务系统的集成。但目前市场上的CRM解决方案大多采取了游离于企业的签约、交易、合同履行及服务支持等业务环节之外的独立应用系统模式，无法实现与企业内部应用系统的有机集成，存在着理论与实践、开发与应用上较大脱节，这在很大程度上影响了CRM系统的发展。
六、误把CRM软件当成普通软件。CRM涉及企业深层运作机制的改变，牵涉到人、流程和技术三方面的要素，在这三者之中技术反而是排在最后的变量，只有当人和流程准备就绪以后，你才知道什么技术适合你的企业环境。因此，采用CRM项目的企业必须将CRM看成是企业的一个深层次的变革，其实施将是一个长期艰巨的过程。在这个过程中，技术反而是容易实现的，而人、企业文化、企业制度、业务流程合理化才是最重要的变量，只有把CRM视成人的CRM、文化的CRM，深入对企业文化、企业制度、业务流程进行整合与改善，而不是随便操弄的傻瓜机，CRM成功才有可靠保证。
中国企业上CRM，就像吃中药，CRM厂商是医生，不仅要看病、下药，还要提供煎药的方法、服药的方法。如果下了药，药引或者服用方法不对，自然不能将病治愈。因此选择软件就像挑伴侣，企业也需要瞪大了火眼金睛挑选适合自己的，挑到适合自己的才有可能会幸福，而且深刻认识到CRM是综合性的企业应用系统，其实施不是简单的软件安装、调试，也不只是硬件的购买与调试，更不只是管理理念的灌输，CRM的实施需要对症下药，用整体规划、分步实施的原则来指导行动，才会持续成功。
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这家伙很懒，什么都没写！
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