服务+营销，集中管理下的价值再造
客户世界||2006-11-01
服务+营销，集中管理下的价值再造
——访中国移动通信集团浙江有限公司客户服务中心总经理张平女士
| 来源：客户世界 | 2006-11-01
.gif)
张平档案： MBA硕士，1997年至2000年担任中国移动通信集团浙江有限公司宁波分公司总经理，2003年至今担任中国移动通信集团浙江有限公司客户服务中心总经理。三十多年的通信行业工作和管理经验，在电子流的组织管理、整合营销、呼叫中心的集中化运营管理、客户关系管理、团队建设、企业文化等领域有深刻独到的理解与经验；曾多次被评为邮电系统先进生产工作者和优秀党员，荣获八五期间浙江省邮电系统劳动模范、2005年度中国移动通信集团劳动模范、2006年全国“五一劳动奖章”。
《客户世界》：当前有很多通信公司的客户服务部分推出了“服务+营销”策略，您是怎么看的？浙江移动在这方面做得怎么样？我这里的“服务+营销”是指在做服务的过程中进行销售，或者利用服务团队做销售业务。
张平：确实，很多通信公司的客服中心都在尝试“服务+营销”，而且，不仅通信行业，其它如金融、保险等行业也在这样做，我认为“服务+营销”是呼叫中心的发展趋势。这可以从两个方面来看：一方面，这是公司挖掘经营存量市场的需要。通信行业经过前几年飞速的发展以及市场普及率的提升，市场增长的速度会逐步趋于缓和。所以，今后对存量市场的挖掘和经营会越来越重要。
在通信行业，在公司与客户交互沟通的所有界面中，呼叫中心占了总量的80%以上，每一次与客户沟通的机会都是营销的机会。所以，呼叫中心在这方面拥有得天独厚的资源和平台，理应承担起责任；另一方面，营销的有效开展可以减轻呼叫中心作为显性成本中心的压力；目前，通信行业呼叫中心都是以成本中心的形式存在的，呼叫中心的价值更多的是通过提供高品质的服务从而提升客户满意度和忠诚度的形式展现，但是，由服务对企业产生的价值在国内还没有成熟的测算模型。所以，营销的拓展是呼叫中心由成本中心向利润中心转变的有效方式。
我们会在每月底根据公司整体市场经营的需要确定下月重点服务营销的项目和策划每个项目的脚本。目前，我们平均每名CSR每月服务营销成功量在50单左右。
《客户世界》：服务和营销相结合的战略会不会影响基本服务的保证？您认为它的适用范围如何？是不是应该做一个度的约束？
张平：服务和营销相结合的战略不是以降低服务品质来获得营销的成果。好的服务营销最终实现公司与客户双赢，客户得到了满意服务的同时获得了超越期望的产品，公司提升了客户的忠诚度和收入。我认为实现双赢的关键是将营销的机会建立在准确洞察客户需求的基础上。举个例子，我们有一个GPRS套餐的销售项目，我们的CSR在进行服务营销时会先了解客户以往GPRS的使用情况，如何客户从来没有使用过GPRS，我们不会向其推荐GPRS套餐，只有有GPRS使用记录并且每月消费额处在套餐覆盖区间的客户才是我们的目标客户，因为这部分客户才是有真正的套餐需求并且能够实现双赢的客户。由于具有强大的客户信息系统的支撑，我觉得通信行业呼叫中心在服务营销过程中做到服务和营销的平衡有优势。
《客户世界》：我们知道移动公司在客户服务方面面临的一个重大问题是客户数量极其庞大。面对庞大的客户群，你们是如何提供更到位、更便捷服务的呢？
张平：正如您所说，每个通信公司都有一个庞大的客户群。我们公司的客户已经超过2500万，我们10086每天电话量达到500万，人工服务30多万次。面对庞大的客户群，如何保证我们的服务品质同时确保成本最优是我们面临的一大挑战。在这方面，我们已在几年前就做了比较成功的探索：
1、通过优化流程来管理客户的拨打习惯。我们会定期筛选客户咨询的热点，分析客户为什么会有疑问而来电咨询以及我们的流程如何能够进行优化从而减少客户的疑问。比如，我们有许多关于话费疑问的电话，而实际上计费是准确的只是我们的帐单设计不够客户化，我们就会提请公司相关部门对帐单进行优化，让我们的客户能够更加清晰地看懂我们的帐单；
2、我们在2003年的时候推出了“移动E通道”的服务品牌，大力推广网站、短信、IVR等电子化服务渠道。电子化渠道服务与人工服务相比具有成本低、准确高效的优势，而且保留了不受时间空间限制的优势。电子化服务渠道的推广使我们更多的客户享受了更高效的服务；
3、分层服务。我们根据不同品牌设定分层服务，同时为各个品牌设置了相应的服务品质标准。分层服务的实施可以使我们的服务资源在不同品牌之间实现最优的配置，有效确保了公司品牌战略的实施。
《客户世界》：当前，在移动通信行业，IVR的运用非常普遍。IVR可以做到降低成本和客户分流，但往往因为业务种类繁杂导致IVR的层级繁多，大量运用IVR，客户会感觉不够人性化。浙江移动是怎么处理这个矛盾的？
张平：从客户感知层面来说，IVR也有它独自的优点，如准确性高、客户无需等待、服务品质稳定等。我认为提高客户对IVR的认可度和使用率的关键在于我们如何设计科学的IVR流程。为此，我们为设计IVR流程提出了一个基本原则：让客户在最短的时间内经过最少的节点找到其所需要的内容。我们的IVR流程设计就是按照此原则开展的：
1、IVR流程总层数不超过三级，每个层级不超过五个节点；
2、根据客户所属的地市和品牌设置不同的流程，确保客户呼入后仅接触到与其相关的信息；
3、我们会及时跟踪各节点的使用情况，及时将使用率高的节点调整至前列节点，可以确保客户经过最少的节点找到该节点。
《客户世界》：2003年1月，您领导完成了全国通信行业第一个真正意义上的大型集中化呼叫中心建设，为全国通信行业呼叫中心的集中化建设和运营树立了标杆。移动E通道的提出是基于什么情况？当初是怎么想到建立这样一个整合营销的渠道的？
张平：2003年以前，公司与客户交互沟通的主要渠道为物理营业厅和客户经理、CSR的人工服务。随着客户的增长，传统渠道面临越来越大的服务压力；同时，传统渠道的建设和扩张又面临建设周期长、成本高等缺点。另一方面，互联网、短信等业务飞速发展，使用客户群急剧增长。基于这两方面的因素，我们开始考虑建设和推广“具有低成本、不受时间和空间限制”的电子化渠道。为此，我们挑选“短信、IVR、网站”这三种渠道进行规划建设。
2003年10月份，我们将三种渠道整合成“移动E通道”并作为服务品牌向客户推广。“移动E通道”一推出就深受客户欢迎，目前，“移动E通道”的业务受理量已经占到公司所有受理渠道的50%以上。
《客户世界》：总结您多年来在通信领域的实践和管理经验，您觉得通信行业集中化管理是必然的发展趋势吗？为什么？
张平：集中化运营是通信行业呼叫中心的发展趋势，实际上，中国移动各省公司近几年都已经对原分散在各分公司运营的呼叫中心进行集中。集中化运营能够产生规模效益，提高成本效益；集中化运营能够向客户提供统一标准的服务，使各个分公司的客户拨打热线都能感受到相同的品质；集中化运营可以将所有客户信息集中维护和管理，为CRM提供强有力的支持；这些优势都是传统的分散运营不能做到的。当然，集中化运营也给运营管理带来了很大的挑战，经过近四年的发展，我们已经培养了各梯队的专业队伍，我相信我们的团队能够像以往一样战胜种种挑战，把我们的客服中心建设成为了高品质的互动营销中心。
本文刊载于《客户世界》2006年10月刊；资料整理：王磊。
责编：admin
转载请注明来源：服务+营销，集中管理下的价值再造
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。