软件可廉租而非贵卖 salesforce拟摧毁传统模式

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1210

客户世界|salesforce |2006-10-25

　　如何打败比自己强大一百倍的对手，salesforce.com的理念是：弱点攻一百次，巨人也会倒

　　从salesforce.com的诞生之日起，其宣称要“摧毁软件产业”的宏伟目标就一直是全球软件业界关注的焦点。

　　2006年9月30日，有美国媒体报道这家著名“反软件”公司的总裁吉姆·斯得勒宣称，由于软件销售模式的落后，传统软件巨头微软、甲骨文和SAP等公司迟早要被市场所淘汰——这已经不是salesforce.com第一次如此放风了。在其创始人兼CEO马克·贝尼奥夫看来，salesforce.com“反软件”的坚决态度，正是为了颠覆微软等传统软件巨头。

　　有吞“象”野心的贝尼奥夫

　　现年41岁的俄罗斯裔美国人马克·贝尼奥夫于1999年创立了salesforce.com，后即宣布“摧毁软件产业”。他的营运模式是：用网络服务实现ERP软件的功能，用户只需要付少许的软件月租费，以节约大笔购买开支。

　　贝尼奥夫曾在甲骨文公司工作，因为突出的销售业绩，他在26岁时成为了甲骨文历史上最年轻的副总裁。1998年秋，在甲骨文的一次内部讨论会中，贝尼奥夫听到了网络服务取代软件包的可能性，凭着对软件产业的了解，他立刻发现这个模式有着足够的破坏力，足以颠覆现有的软件产业。这个模式的核心概念就是：使用者不需要再在自己的计算机上装任何软件，只要连上网络，就可以透过浏览器，完成使用各类软件的功能。贝尼奥夫当即意识到，“投入这个模式，才有机会翻身做软件产业的老大”。

　　1999年，贝尼奥夫以3400万美元起家，在自己家旁边租了间公寓，成立了salesforce.com。

　　也许是贝尼奥夫我行我素的性格使然，他成立salesforce.com后，用了一些近乎偏激的方法来表示自己“反软件”的决心。贝尼奥夫发明了一个类似禁烟标志的符号，用一个红色的圆圈和一条斜杠，圈住代表软件的英文单词，以此宣扬他的立场。而这个标志会出现在有salesforce.com名字的每个场所，或者是贝尼奥夫穿的衣服、出席会议的每份文件、每个业务代表、甚至会场边的蛋糕上。贝尼奥夫还曾在对手举办技术研讨会时，派人在门外分送免费咖啡，用意为：“你还在用软件包呀，该醒醒了！”

　　salesforce.com的目标是企业用户，要使他们把庞大的数据转移到网络上，就要付出转换成本。更重要的是，很难说服企业把公司数据放在一家陌生的公司的服务器上。他意识到，要争取到客户，必须提供强大的诱因和可靠可信赖的形象。很奇怪的现象是，贝尼奥夫从不在媒体上打广告，可是salesforce.com却不断地成为媒体谈论的焦点，并且都是一些有效的造势。这些，都与贝尼奥夫的慈善公益活动分不开。

　　在开始创业之时，贝尼奥夫就坚持成立基金会做公益活动。他设下了1：1：1的原则，即捐出公司百分之一的股票，每年百分之一的利润和百分之一的员工时间，做慈善公益活动回馈社会。华尔街资深分析师认为这个办法巧妙地为他赢得了更多的支持。

　　在赢得良好名誉的同时，贝尼奥夫从原本其他大公司都照顾不到的中小企业市场开始做起。在以前，为一套CRM软件花上百万美元并不稀奇，因此一般中小企业根本无法负担。贝尼奥夫看准这一点，用网络提供服务，每个月最少只要付87美元的费用即可，成本远低于软件包。

　　《财富》杂志曾如此形容贝尼奥夫：“在硅谷，没有人比他更会推销。”而贝尼奥夫的策略正是，“提供清楚、明确的讯息，告诉客户你的优势在哪里，你和对手的差异在哪里”。他曾笑着说：“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”

　　软件即服务

　　华尔街资深分析师指出，以微软为例，其业务模式是销售软件光盘，以后再要求用户多次升级，并从中收取不菲的升级费用。而salesforce.com的模式正好相反，一旦拥有了他们的服务，用户就可以定期更新，不再需要一次次升级。而且服务透过网络提供，不需要安装程序，因而也不需要请专人维护，花在信息设备上的预算也随之减少。

　　据了解，目前salesforce.com整个策略的核心是销售其于2006年1月上市的一款名为AppExchange的配套软件。此外，他们还销售来自公司合作伙伴的200多种应用软件，这些合作伙伴包括Adobe System、BusinessObjects、Google和Skype等公司。当客户想要运行这些软件时，他们只需要购买一个最终用户许可，其软件订购的起始价为每人每月65美元。

　　与此同时，salesforce.com也无需投入很大的开发成本。目前，它只将营业额的8%用于研发，而将近50%的营业额花在了销售和市场上。他们希望能借此在其高端软件服务中连入更多的客户机，这一点在其CRM软件上表现得最为突出。

　　2004年12月，salesforce.com的在线CRM在中国现身，并被换上了一个被业界认为颇有中国味道的名字——月租型CRM，其瞄准的正是中国巨大的中小企业市场。业内人士认为，月租型CRM最大的特点就是门槛低。

　　根据IDC的统计，2003年，“软件即服务”的新模式市场规模为23亿美元，到2007年时，这一规模将达到80亿美元，如果这个模式持续扩大发展，那么微软、甲骨文等软件巨头赖以生存的软件包市场，将被侵吞大半，而贝尼奥夫就是这个模式里市场占有率最高的领导者。目前，salesforce.com在全球一共拥有12万家用户，其中包括亚马逊、杜邦、摩根士丹利、诺基亚、美林证券和斯特普尔斯等行业巨头。

　　据Gartner预计，到2010年，企业30%的软件应用是通过服务来提供的。对此吉姆·斯得勒表示，最终，所有的大型软件公司都会将软件作为一种服务来提供，但对于像微软这样的大企业来说，他们所面临的更多是文化上的阻碍，而不是技术。

　　salesforce.com的软肋

　　在贝尼奥夫“反软件”和取代微软的强力造势下，似乎传统软件销售模式真的走到了发展末路。然而事实真的如此吗？

　　首先，对于在线CRM来说，定制化不是大问题，真正有重大影响的问题是数据安全性：如何让客户放心地把自己的业务数据放在一家CRM供应商的服务器上，同时确保这些数据不会外泄？虽然有业内专家指出，从商业规范和法律角度讲，与用户签订了委托书和保密协议后，服务商就会严格按照合同办事，不会发生数据泄露等事情，即使出了意外也可以依法进行赔偿。但对于客户来说，他们寻求的是完全有保障的数据安全。

　　其次，用于销售管理的软件如今已经成为企业日常必备的工具，但它能否与生产和市场营销系统相连接成为CIO们考虑的主要问题。以美国老牌化工企业杜邦公司为例，目前，杜邦公司有500多位销售人员在使用salesforce.com服务，它同时另有1万名销售人员、市场人员和工程师在使用SAP传统的CRM应用软件，该软件可与SAP的库存和制造软件相集成，使员工能够根据库存和生产排程确定客户订单的完成情况，但salesforce.com的服务目前还无法做到这一点。所以尽管杜邦公司的CIO鲍勃·里德特对SAP的产品运行缓慢、价格昂贵并不满意，但SAP仍然在杜邦公司的IT系统中发挥中流砥柱的作用。

　　再次，salesforce.com曾发生了几起系统停运的故障。2005年底，salesforce.com系统出了故障，导致一些客户有6个小时之久无法访问其数据；此外，2006年1月和4月又分别发生了2起故障，其中4月发生的系统故障持续了将近1天的时间。

　　此外，2006年7月，salesforce.com宣布进军台湾地区。对此，有台湾企业负责人明确表示，从长期的角度来看，每年用租赁软件的方式不比买断软件的花费更少。企业会更加注重整体及长期的建制成本，并非只是现阶段的价格便宜便介入，而忽略在线软件服务长期使用下来的花费。

　　最后，salesforce.com必须确保至少能保持现有的发展速度。可是数据显示，它的订户增长速度在下降。2006年第一季度，salesforce.com新增了4.5万个订户，而在2005年第一季度，它新增了4.8万个订户。

　　2006年7月，微软在波士顿的一次研讨会上披露，其将于2007年中推出Live品牌之下一项新的代管CRM服务——Microsoft Dynamics CRM Live。有业内人士宣称，这将是微软赚取下一个数十亿美元的商机。此前，贝尼奥夫的老东家甲骨文花巨资买下了salesforce.com的主要对手西贝尔（siebel）。

　　可以预见，salesforce.com在未来会面临严酷的市场竞争。然而华尔街分析师们普遍认为，无论salesforce.com未来胜败如何，贝尼奥夫用自己的行动证明了，游戏规则不是只由强大的一方制定的，拥有创意，敢于实践的人，才能创造历史。

责编：admin