独树一帜，倾情“服务OEM”
客户世界||2006-10-24
独树一帜，倾情“服务OEM”
——访华普信息技术有限公司总裁柳立
| 来源：客户世界 | 2006-10-24
.gif)
柳立档案
1986年毕业于无线电专业，曾有数年的信息技术领域企业管理经历。1986年8月到1999年2月担任中国惠普公司经理；2000年1月到2001年6月担任方正数码有限公司经理；2001年6月至今在华普信息技术有限公司担任总裁。带领华普确立了在业务上走向独立的，为多厂家产品开拓和构架销售渠道并为客户提供服务的公司战略。
《客户世界》：您能给我们介绍一下华普信息技术有限公司当初的成立背景吗？
柳立：最早是因为美国的HP公司希望打开中国的IT市场。当时中国刚刚开放，外国企业如果没有本土制造的产品是很难进入中国市场的，而中国惠普只是贸易型的公司，所以美国惠普和当时的电子部谈了成立合资生产型企业的意向，后来电子部就委托华东计算所和HP合作成立了华普信息技术有限公司。差不多在90年代后期，中国的经济形式变了，华普的位置也从战略上发生了一些变化，由HP产品进入中国的一个跳板逐步演变为HP的一个渠道合作伙伴。2001年董事会重新给华普做了一个战略定位，就是“从纯销售型企业转向服务型企业”。现在，我们的基本战略是我们在流通领域和服务领域继续发展，并相对保有一定的业务独立性，不会受到中国惠普的影响，并且我们也在逐步往中立的身份去转换，这样可以进入更多的领域。现在我们也在想引入其他的投资方，有助于获取真正的中立身分，作为一个服务型公司，这是很重要的。我们与Avaya合作就是迈向角色“中立化”的一个重要步骤。
《客户世界》：那么，你们与Avaya的合作和之前与HP的合作有什么不一样呢？
柳立：我觉得从本质上讲应该没有什么不一样的。从我们公司定位上，Avaya和HP是完全一样的，只是可能在一些细节的业务模式上会有一些区别。
《客户世界》：目前，华普公司的主要业务包括哪些？
柳立：我们的业务比较复杂，分类的话有三大类：一类是产品的分销集成和一些行业应用解决方案；第二大类是我们的服务解决方案，比如我们的IT外包，打印解决方案，包括制造业条码业务等；第三大类就是服务网业务，我们在全国有一个覆盖96个城市的的服务网，提供维护维修等各方面的技术和支持型服务。
《客户世界》：由于你们是HP和Avaya的产品代理，他们的产品销售后如果需要一些服务也是通过你们来提供是吗？
柳立：其实现在不只是和HP、Avaya有合作，我们还与爱普生、浪潮、长城、同方、华硕等很多厂商都在合作。我们提供的服务网络平台一贯倡导是一个跟品牌没有关系的中立平台，主要是为厂商共享，降低成本，给用户更好更快的服务，所以可以搭载很多厂商，我们的共享服务网络平台称之为“服务的OEM”，和制造业OEM的概念相似。
《客户世界》：您觉得对于服务来说，这是一种趋势吗？对厂商来说，服务独立出来之后节约了投入成本和社会资源，除此之外还有哪些价值？服务独立的优势是什么？
柳立：因为服务相对来说还是比较有专业性的，高水准的服务体系不是在几年之间就能随便搭建起来的，其中优秀的团队、完善的操作和管理流程体系、符合用户体验的服务产品与实施等方面没有10年以上的功底是很难做到一流的。我认为所谓服务独立是从企业治理和服务中立性两个角度来看的概念，在这里企业治理主要是指决策者的关注度、专业度、和授权状况（拥有可支配的资源量）。服务业务的特点是慢工细活，不可能一蹴而就，因此，没有一个长期稳定的治理结构和相当长的经营周期，往往会半途而废。
《客户世界》：我看了您的简历，您86年到99年在中国HP担任经理，01年开始到华普担任总裁，HP的工作经历和您到华普任职有关系吗？
柳立：肯定是有一定的关系。华普公司在我来之前是委托给HP管理的，它的高层经理都是HP派过来的，华普就像是中国惠普的一个部门，渡过这个特殊阶段之后，董事会决定把华普变成一个真正独立的公司。之所以选择我来做，HP的工作背景肯定是很重要的，毕竟华普原来是由HP来管理的，管理上和文化上的冲突要尽量减少，又加上我还在方正做过，有一点本地公司的运作经验，另外服务业务的开拓和管理也是我的长项，我推测董事会是这么考虑的。
《客户世界》：最近几年华普公司整体的业务发展状况和规模是怎样的？
柳立：我来的这5年，发展还是非常快的，差不多收入翻了两番，公司的业务种类和规模都扩展了很多，现在我们一共有1200多名员工，覆盖了大半个中国，今天的生存问题已暂时解决，面临的主要是发展问题。
《客户世界》：公司是在不断成长的，你们主要是在做渠道方面，华普的渠道布局是怎样的？现在的渠道主要还是原来HP在中国的一些渠道吗？近期你们还有渠道扩张的计划和想法吗？
柳立：HP方面的业务渠道是比较成熟的，几乎各个省都有我们的代理商，但目前就Avaya，我们仅仅做到了比较基本的渠道搭建，我觉得是远远没有到位的，所以我们在Avaya的业务上，未来有两大战略，一是要重新构建一个新型渠道，第二就是咨询。这是我们Avaya业务未来比较关注的两个重点。
要从数量上来说，肯定HP的渠道是主要的。在Avaya上力度还是不够，不论是广度和深度都不够。新的渠道模式也在研究过程中，适合Avaya的渠道到底是一个什么样的模式？我们觉得应该是不同于原来的IT行业渠道的，IT行业的渠道方式我觉得都不适合今天Avaya这种产品的特性。所以我们在根据新的情况设计一套新的渠道模式来做，希望能在未来的两年有一个初步的结果。这些都正在策划过程中。
《客户世界》：你们的核心竞争力是什么？能具体谈一下吗？
柳立：作为服务性企业，简单的说，我们的核心竞争力就是日趋完善的业务规划与运作系统、操作与运营管理系统，还有经验丰富、训练有素的团队。我们也正在建立技术性核心竞争力，以进一步增强盈利能力。
《客户世界》：通讯领域上除了代理Avaya的产品，还有其他的么？从Avaya产品的销售量以及你们对市场的观察，您如何评价现在的呼叫中心及客户服务行业？
柳立：目前主要是Avaya，其它产品主要也是和Avaya产品相配套的，包括一些应用软件。
从我们销售的角度来看，中国的这个市场是一个非常好的市场，而且已经进入了一个高速发展的阶段，不像前期还处在一个“教育阶段”，现在的用户不需要我们告诉她建立呼叫中心的必要性，而是她自己有需求要建立一个呼叫中心，我们只要拿出符合他们需要的方案和服务就可以了。从Avaya北美市场发展比较来看，中国市场未来的容量是很大的，从座席和整个业界的规模来比中国的安装量非常低，从这个角度分析，潜力应该是很大的，所以我们非常看好，也是我们投入非常重要的一方面。
《客户世界》：我看到一些资料，在今年年初，华普获得了合力金桥颁发的一个奖项。在颁奖过程中他们提出了“渠道融合”的概念，您能就此概念作一些解释吗？
柳立：我们过去在计算机设备领域和他们有很多合作，现在做Avaya仍然和他们有很多合作。合力金桥这个企业有它的特点和企业文化，做的相当扎实，我觉得与他们的经营理念、管理思路和战略分不开。“渠道融合”这种理念我们这边同样也有，只是没有像他那样把概念清晰地诠释和公开。对于我们就是建立一个良好的“生态环境”，我们认为一个市场靠一两家企业来做，从长期发展来看不是很有利。我们很多人的经营理念是打击竞争对手，一家独大，垄断市场是最好的，但实际上从长期发展来说这样不一定好。垄断最终都会因为自身和客户的远离导致整个行业的坍塌。对于企业，追求垄断实际上已经是过时的概念，今天应该追求一个更好的生态环境，大家在这个生态环境中更好地和谐发展。从微观层面来看，每个公司生存一定有它自身的价值，不是一朝一夕能复制的，我们应该取长补短，共同组成一个共生的良性生态环境，使大家在其特长领域做地更深、更精、更好，这样整体水平才能不断提升，才有能力抵御和参与跨行业跨地区的竞争，甚至走向国际市场。
《客户世界》：01年您进入华普后把公司的策略做了重要的转变，由原先单独做HP产品的销售，转向更独立的进行更多的业务，提供更多的服务，这是不是你们最重要的市场策略或业务策略？
柳立：对，这实际上是公司的一个生存和发展策略。从大战略来说，对于公司的生存，从危机管理方面看就是“不能把所有鸡蛋放在一个篮子里”，如果只做HP小型机类产品一旦市场、产品或厂商策略发生变化，对于我们来说都是灾难性的。所以我们的策略就是每一个厂商占公司的营业收入应该低于1／3。所以我们要引进不同的厂商，这样即便出现状况也不会让我们公司在生存上出现危机。另一个原因是计算机行业已经相当成熟了，竞争已经相当厉害，失去了最好的发展阶段，这时候逼迫我们必须采纳所谓蓝海战略，向新的领域开拓。和计算机行业最近的是通信，通信行业的IT设备使用量是最大的，其次还有一些行业也是我们的未来目标。
《客户世界》：在可以遇见的未来，华普公司有什么重大的战略？华普的市场愿景是什么？
柳立：目前还没有大的战略调整计划，按既定战略执行，比如刚才说到渠道建设，我觉得需要几年的时间。咨询，估计也需要三到五年的发展时间。
目前我们的年均增长率至少在20％以上，Avaya及服务性业务的增长率应该高于30%，这种增长预计至少能够保持五年，所以我们觉得前景非常乐观。
本文刊载于《客户世界》2006年10月刊。资料整理：曹剑、王磊。
责编：admin
转载请注明来源：独树一帜，倾情“服务OEM”
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。