后互联网时代战役下，传统企业的反超

客户世界 | 2019年8月2日 | 客世原创, 文库 | 评论已关闭 | 2150

导读: 现在以顾客为核心是企业发展的大趋势，感情培养和服务设计是关键。本文依据用户体验地图，从横向和纵向两个方面分析，加深经理人对用户感受在各个环节的理解。

互联网时代VS后互联网时代

在国内流量红利的驱动下，近20年来我们看到了大型互联网企业的崛起，以数字化方式的创新现在不同产业的各个方面。如果仔细观察，可以发现大部分的创新发生在“渠道数字化”上，用户的购物，沟通，出行，教育，和信息收集等需求变得更加方便。这些互联网企业大部分的利益来自去中介化，资源共享平台的佣金，低成本的物流人员或广告而来。这段时间里，这些互联网企业快速的发展，尤其是在零售和金融服务领域。
我们称这种时代为“互联网时代”。

但这样的成长模式是有隐忧的，根据China Internet Watch的预估，互联网在2019年零售占比只达到14.46%，随着流量红利的消失，逾期将会有两个改变：

1）是互联网企业将积极透过线下实体店面找寻成长，

2）是从获客主导战略向存量市场耕耘转型将变成下一个决胜点。

在互联网公司从线上切入线下这个阶段，我们预期很多互联网企业将会水土不服，就像空军在地面作战一定需要时间调试，线上体验透过页面交互很容易做到标准化，透过埋点数据用户反馈也容易监测，但在线下物理网点，人员服务质量的控管要做到标准化就需要经验和时间的磨合。

而在这段时间里，有竞争力的传统产业将携带本身丰富的线下经验和资源，再加上数字化能力的增加及用户体验的优化，将会在下一个时代反超。随着移动终端及IoT、传感器的普及，用户与企业的触点将会越来越多，有竞争力的传统企业不仅把控着线下的珍贵数据资源，更会用数字体验围绕着线下服务，来驱动完美的用户体验。面对这样的转变，我们期待企业从完善用户体验旅程开始布局新的触点，无缝串联线上线下，采集有效数据，并有效在旅程上重新设计体验和用户建立感情，完成传统企业对互联网行业的反扑。我们将这种时代称为“后互联网时代”。

不懂地图，何谈打仗

后互联网时代因为本身着重于存量的服务和推荐，所以战略将应围绕着用户展开。

用户旅程地图的掌握是第一步，在后互联网时代，用户体验地图即是战略地图，每一个阶段的体验都是企业在用户身上攻下的城池，如果连地图都没有，怎么作战？

后互联网时代，每一个CEO办公室里都应该有一张用户体验地图。旅程地图建议分横向及纵向的展开，横向是用户旅程的延展，纵向是围绕用户核心需求探索其他领域的可能性。

横向旅程延伸

表1：长租行业租客用户旅程图

横向旅程 描述的是用户从触发购买意愿、比较产品及服务、购买、onboarding、产品使用、售后服务、换购等体验及体验下企业设计的触点，每一段体验都是息息相关（表1）。因为后互联网时代，产品及服务将会融合，纯粹卖产品而不卖服务的企业将变的会没有竞争力而消失，想象一下:用户买了一台小米电视，小米用电视会员的收入来补贴电视制造成本，新进入的竞争者若只是卖产品要如何与小米在成本上竞争。所以如果体验是城池的话，我们应该如何攻下用户？

1.布局: 旅程上战略部门必须仔细思考企业和用户的触点是否已经布局完善，很多交互是还没被建立的，对于很多传统企业来说，数字体验尤其欠缺。地图上依照用户需求思考哪一些需求是企业可以满足的而增加交互，常常企业忽略的几个是Onboarding、增值服务及回访，和用户交集越多越有机会让用户爱上你。最简单的例子：30元左右外卖的店家都会附上手写卡片及微信官方账号来增加和用户的交互，一家企业更应该仔细研究地图去找寻这些可能出现的触点。譬如，小米透过社区建立和米粉间的亲密关系；苹果利用Today at apple 提供免费摄影、编程、亲子课程提升产品认同度及推荐度；新能源车造车利用车联网数据提供试驾客户试乘试驾报告，增加用户对品牌及产品的互动。企业应该去发现，在你的用户旅程上是否有还未被满足的需求，可以让你布局更多与用户发生交集的亲密触点。

(Photo Credit: Apple)

2.整合: 企业习惯性从部门角度出发，不同部门负责不同的渠道及相对应的用户触点，造成的结果是，部门单一运营，同一个体验下不同的触点被不同的部门所管理，造成了体验的不一致不连贯，所以这些部门间的壁垒必须被打破。用淘宝的退货体验做个例子（表2），买家退货体验下的触点涉及设计，客服，财务，仓库，物流，质检等部门，部门间若是不能积极配合，就会造成用户非常大的困扰，下次再购买产品的时候，换到其他电商平台的可能性就加大。再回到你的体验地图，在每一段体验下梳理和该体验相关部门的职责职能，并考虑如何的跨部门合作可以给到你的用户更顺畅的体验。

表2：淘宝退货体验流程图

3.数据: 数据和旅程地图的结合。数据的采集和应用应该从触点开始，企业针对每一个触点应该考虑3件事。1）、在这个触点需要什么数据来帮助我更好的服务用户？2）、这个触点能采集到什么用户的数据？ 3）、谁会对这些数据有需求？用户是否会觉得这个触点的数据有价值，还是可以帮助其他部门更好的管理旅程或触点，甚至这些数据是对企业外部比对内更有价值的。法国的地板生产商 FloorInMotion，就详细思考数据采集和应用的课题，发觉他们可以在地板内加入传感器，现在他们的主要业务是帮助无数的养老院检测住户跌倒的状况，也帮助零售门店分析客户流量及动线。当大家都在讨论要从卖实体产品转卖服务，数据可能是最快的突破口。

4.交互: 你有没有过进入精品门店，服务人员对你爱理不理的经历？这是因为门市店员觉得你不会购买，对他来说没有业绩。后互联网时代的最后购买环节多数是发生在线上，如何把线下人员从交易导向转成服务导向是一大课题，企业体系、人员评估制度及教育训练都需要重新考虑。还有就是充分利用科技的辅助，借用Nick Mehta在“客户成功（Customer Success）”书中提到的三种不同的客户, “高感触”（High Touch）、“低感触”（Low Touch）以及“科技感触”（Tech Touch）客户，在这篇文章中，我们对于这三种定义有了改变，不强调对于用户的分级而是对触点的分级，我认为在后互联网时代，企业应根据用户的旅程，进行这三种感触模式的排列组合，针对不同级别的顾客设计更佳的产品和服务体验，进而兼顾顾客体验的最佳和公司的收益，取得合理的平衡（表3）。

表3：用户触点分级

5.情感: 三年前，我在日本参观了那时在国内还不太火的TeamLab, 他们是一家很有情怀的公司，把所有设计项目赚来的钱，全部投到艺术创造上面。创始人当时就说：“我们愿意这样投资是因为我们认为科技快速发展下的未来，最有价值的将是在那些无法很好被逻辑解释的事物身上，是人类的情感”。我一直很强调情感套利这件事，情感套利的主轴是培养与用户之间的感情，而用户会以超出合理的利润回报你。艺术品，精品，你用的苹果手机，店员的嘘寒问暖，都在情感这件事上和用户建立起了关系。我们回顾旅程地图，除了满足用户的理性需求，我们还需要在每一次交互中加温我们和用户的感情，而这个抽象的感情必须是从企业核心价值上展开。

6.2016年，我们协助一家互联网车险公司导入NPS（净推荐值）, 导入期间发现只要有过事故（道路救援，理赔等等..）的用户都对这间公司赞不绝口，用户说“出了事，他们处理的方式让我觉得被保护，让我有安全感，他们不是只要我的钱”。当时我们就针对提供“安全感”这件事，重新回顾了用户旅程，试图在旅程上适合的触点展现我们要给到安全感的决心，其中我们设计了天灾进行提醒，譬如在暴风雪来之前，我们推送短信提醒该地区用户务必保护将自己的车子停到地库，若无地库应该停到有遮蔽物的停车位，若是找不到合适的停车位，第二天一定记得刮雪，避免车漆受伤。在暴风雪过后，推送关心短信并再引导理赔申请流程，这样的方式大幅提升了该地区用户的推荐度，我们建立起了感情，用户觉得这不是一家只想赚他们钱的保险公司，而是一家真正关心并能给到他们”安全感“的企业，下次用户要续约的时候，考虑和其他企业比价的几率也下降了。

现在大部分企业内部的用户旅程地图的颗粒度都非常粗略，让体验地图使用起来非常鸡肋，尤其是针对线下物理空间或人与人交互的体验。有互联网背景的产品经理会拆解每一个app页面，思考用户从哪里来到这个页面的，他要达成什么任务，不能达成任务的原因有哪些，接下来我要如何引导用户去哪一个页面。线下的旅程拆解也应该是如此，譬如一家车厂除了要描述车子日常使用下的停车场景，还必须考虑用户担心的特殊场景，人不在车旁边的时候，车子碰撞，小偷入侵，甚至停车格旁边树上的小鸟弄脏车子，这样的细腻程度，并在每一段体验标注所有相关负责部门，企业才有办法在体验地图上找到价值。要在你的战略地图上看得到每一个小山丘，每一条细河流，你作战的方法才会和竞争对手不一样。

纵向旅程探索

表4：用户出行纵向旅程探索

企业在后互联网时代要创新发展只探讨横向旅程是不够的，纵向旅程的探索也很重要。纵向旅程是指同一群用户除了本身企业提供的服务或产品之外，寻求其他解决方案。用一个简单的案例来示意，一家整车厂提供的解决方案是让用户很方便的从A点到B点，但除了购买车外，用户还有其他方式来解决这个问题，比如租车、打车、网约车、地铁、单车、走路。在不同的情景下，这些工具可能更好的解决掉用户的痛点，也就是越来越多整车厂在探索的“大出行”概念（表4）。纵向的探索会让企业对用户的理解更透彻，而我们可以依照匹配度和其他解决方案进行合作，交叉持股，或并购让我们在用户旅程内的布局更加全面。

有时候其他解决方案不是那么显而易见，经典的麦当劳奶昔案例就可以给我们启发。麦当劳希望增加奶昔销量，请了哈佛教授Clay Christensen和他的团队进行调查。他们一开始一直琢磨于产品优化，然而并没有特别的效果，直到他们在麦当劳每天18小时，发现麦当劳4成奶昔都是在早上10点前卖出的，买的顾客都是单独一个人而且只点了奶昔。接下来的定性深访发觉这些人的共同点就是他们有20分钟以上的通勤时间，这些人喜欢买了奶昔在车上喝，奶昔慢融化，有口感，并还能单手食用，奶昔让无趣的开车时间变的“有趣”。有了这个洞察，麦当劳提升了奶昔的粘稠度，用户食用的时间可以更久；加入了果粒或饼干，增加有趣程度；缩短了早上单买奶昔用户的等待时间，结果奶昔销量大幅提升。再回到我们的纵向旅程，如果麦当劳定义奶昔功用是“甜品”，那纵向可能是甜甜圈、布丁等等，如果麦当劳定义奶昔功用是“开车易食用的食物”，那纵向替代品可能是棒棒糖、口香糖等等，最后麦当劳的定义是“让通勤更有趣”，那纵向替代品可能是手机、收音机、车联网游戏等等。利用定性调研深入理解用户核心需求，看到抽象层面的替代品，正确定义自己的产品，才能取得成功。

武器的多元化

面对后互联网时代，企业必须重新评估赚钱方式。先忘了变现，我们回到战略地图上思考，有没有可以提供更好体验给用户的契机，前置或后置产品或服务，或是打造小的生态圈，又或者是商业模式的改变。近期崛起的订阅模式就是一个好的例子。

传统赚钱模式在买了产品后大部分的交互和服务都结束了，虽然有的企业很在乎售后服务，但售后服务好的效益来自于重复购买及推荐，对企业商业表现的影响不像销售那么直接，也造成了很多企业花大量的资源在交易前的旅程，而相对忽略了交易后的旅程。这样的传统买断模式在后互联网时代可能会被订阅模式打破。订阅模式是将用户的拥有权转换成租赁权利，用户在合约到期后都可以随时转换到其他竞争对手。 Zuora的研究显示在2019年，采取订阅模式企业的营业额成长是S&P 500公司营业额成长的9倍。订阅模式把选择的自由交还给用户，也让企业更在乎存量用户的维系。

我们从一开始订阅书报杂志等应用，到了每月订阅爱奇艺、优酷等，后来又看着订阅结合了会员体系，买了类似Amazon Prime的京东Plus 会员。这样的模式不只发生在互联网企业，美国的dollar shave club让用户缴月费换取剃须刀的刀片，福特推出Canvas让你付一定月费可以每一个月都换一台车开（表5），甚至有Sufair 这种公司让会员每一个月付1950美金换取当月无限次数飞行。这样的模式其实对于企业也有益处，譬如更贴近用户采集售后数据，还有华尔街青睐的稳定收益来源，最后企业文化也更快从成交业绩到如何更好服务存量用户。

表5：福特推出Canvas让用户每月换车

订阅服务的转型不会一夜发生，企业的现金流也不允许，所以很多企业从他们最忠实用户开始。针对订阅的内容提供增值服务，譬如阿里针对超级88会员提供88元的订阅88VIP服务，打通淘宝、饿了么、优酷、虾米及淘票票等服务。有些企业则从增值服务下手，蔚来汽车提供年付14800的无忧服务套餐，除了维保以外，用户泊车、洗车、代缴违章等附加服务都含入套餐内。企业领导必须回到体验战略地图，思考在横向及纵向旅程上，什么产品或服务是可以采取订阅模式的，要满足客户要找什么样子的合作伙伴。回到整车厂的业务，如果要推出月订阅模式，那就在横向旅程上结合牌照登记、保险、维修、质保，甚至停车、洗车、代驾和加油等服务，纵向考虑与公交卡、网约车、共享单车等进行合作，推出不同服务套餐满足不同用户需求。

运筹规划的创新

军事运筹论就是希望用最少的人力和物资达成军事目地，在后互联网时代下，不管是横向或纵向体验旅程的延伸或是新的商业模式的探索，也代表着企业的运筹规划要改变。不同于互联网时代的数字化转型，这一次的转型更多是心态上和文化上的转变，如何从用户出发设计并管理每一段体验，每一个触点及用户的每一段情绪。针对这样的转型，我提出三点用户体验转型的基础（enabler）让企业参考:

体验重要程度分级

每一段体验对于用户的重要性不一样，我们建议先用定性调研的方式梳理用户分群、描述用户画像及打造用户旅程，每一个旅程下都有相对应的触点，接下来用定量及回归分析的方式将这些旅程及触点与企业的顶层的用户体验指标（NPS，满意度，品牌影响力等等）建立起关系性，找出对于用户来说真正重要的体验及触点，并分析让这些体验成功或失败的驱动要素。

建立体验监测抓手

用户体验是游走线上及线下的，除了线上埋点及问卷分析外，企业需要在线下建立起主动收集客户反馈的机制，最好的方式当然是在线下重要的触点采集用户满意度或推荐度的行为数据，但目前科技还没有便宜及有效的方案，所以在重要触点还是得主动询问用户NPS推荐度或满意度，针对最高优先级别的触点，做到最完整的用户反馈收集，整合这些线下数据加上线上及传感器给到的数据，才能让管理层有效管理用户旅程。

提供试错环境

太多企业惩罚错误，再加上创新本来就是小概率事件，导致内部人员对于改变畏畏缩缩。在用户引领的时代下，快速迭代并优化体验是公司最根本的竞争力，企业应该提供试错环境，让员工拥抱改变，奖励成功并也支持试错，重点是犯错要犯的快犯的小，善用线上及线下原型，小规模试点，在产品开发或体验设计早期积极取得用户反馈，除了开发要敏捷，体验设计也要敏捷。

在后互联网时代，有竞争力的传统企业将用之前不擅长的数字触点，结合线下的优势积极覆盖用户旅程，有效追踪管理并小步迭代优化用户体验。不久的未来，我们期待看到养老院积极参与社区退休后族群的手机课程教学，小区物业开始追踪每个业主柴米油盐使用情况，厨电公司透过灶里面的传感器教你如何同步复制妈妈在老家做的菜。

后互联网时代下，存量用户的回购及推荐将成为最低成本的获客模式。不久的未来，首席用户体验官负责的业绩将远高于营销及销售部门，服务存量用户的投资将远高于获客的投资，用户旅程管理软件将取代投放广告的优化软件。我们更期待有竞争力的传统企业迎合下个时代的改变，在旅程上设计体验，布局管理抓手，并利用既有的线下优势，打造甚至创新完美的用户体验，我们期待这些企业在后互联网时代崛起。

作者丁光正，毕业于耶鲁大学商学院；为日本最大的用户体验咨询公司beBit 合伙人，曾服务于麦肯锡咨询公司及汇丰银行。

本文刊载于《客户世界》2019年7月刊。