感悟车险公司减少投诉方法论

近几年，银保监会重点考核各车险公司的万张保单投诉量和亿元保费投诉量两项指标，每季度进行一次汇总公示。同时，坚持每年度都正式召集全部车险公司核心负责人，召开关于投诉管理的大型会议。每次会议后，还会重点约谈排名后三位的车险公司核心负责人，进行当面问责。

除此之外，银保监会还提高了对客户直接投诉到银保监系统的案件的监管力度，增加诸多处罚措施。

在银保监会自上而下的引领下，各家车险公司都迅速提高了对投诉管理的重视程度，纷纷着手进行改革，行业整体的两项投诉量指标逐年下降。

笔者在车险公司客服中心工作已10年之久，亲眼目睹了此项改革运动的起始和发展。笔者所任职的公司，最初时在近70家同业公司中排名几乎垫底。通过了几年的努力，在近两年得以持续保持在中上游水平。

在此分享本人在这场“减少投诉”改革运动中的感悟。

一、投诉产生的本质

ISO10002：2004对投诉定义：投诉是“一种不满意的表达，它针对一个组织相关的产品或投诉处理过程而发出，客户明确或隐含地期盼组织给予回复或解决”。

通俗的理解，客户投诉的产生分3个阶段：

第一阶段：产生期望

客户对一款产品的功能、一项服务的水准和一家企业本身的形象，会自然而然地产生一种良好的期望值和需求。

第二阶段：产生不满

如果这些期望值和需求没有得到良好的满足，出现了落差。同时客户认为责任在企业身上，那么客户就会失去心理平衡，进而产生想“讨个说法”的心理，从期望转变为失望，即不满。

第三阶段：产生投诉

统计表明，约20-25个不满客户中，会有1个客户愿意花费精力去投诉企业（相当于4%-5%）。而更多的客户懒得投诉，更愿意直接离开，转投其他企业。

进一步从心理层面进行分析，这4%-5%的不满客户，之所以愿意进行投诉的动作，主要分两部分原因：一部分人的出发点是因为愤怒，想谋求一种所谓的报复和宣泄，以解心头之恨；另一部分的出发点是因为还抱有对企业的一种信心，希望通过这样的投诉，问题能够被妥善的解决，或是能让企业变得更好。无论哪种出发点，这又产生了一种新的心理期望，也有可能重启投诉产生的3个阶段。

简而言之，客户投诉产生的本质就是：发乎于期望，转折于不满，极少数落实于行动。

二、客服中心减少投诉的着力点

在这场改革中，各家车险公司几乎无例外地将这份重担，交于各自的客服中心。

无可厚非，这也确实是客服中心的职责。但减少投诉和传统的投诉管理工作不同。传统的投诉管理工作，是受理已经发生的投诉，受理的成功与否，无法改变该投诉已经产生的事实。

投诉内容中的时间、地点、人物、事件，都不在客服中心发生，均属控制范围之外。客户的期望不来源于客服中心，客户的不满也不针对于客服中心，但客户的投诉却实实在在地落在了客服中心身上。

如此看来，客服中心想要牵头进行改革，减少客户对企业的投诉，还真得练就一番“隔山打牛”的绝技，找到行之有效的着力点。

而这个着力点，就是扩大客服中心的影响力。

借助公司高层领导已经逐步诞生的重视和关切，建立一套新的投诉问责制度。根据投诉量的增减幅度、投诉处理的快慢速度、具体投诉案件的轻重程度、客户反馈的满意与否等，以月为单位，由客服中心形成总结报告。并根据统计结果，直接对相关人员的工资和绩效进行奖惩。而且，不仅直接奖惩具体案件的当事人员，还要建立分级的问责制度，末位强制惩罚制度等。对具体的各级负责人，甚至机构领导班子，也直接进行奖惩。

换句话说，就是建立一套单独的关于投诉状况的绩效考核制度，使其具有单独性和不可替代性，而不是仅仅将投诉状况作为绩效考核的打分项之一。

这样一个看似简单的方法，核心就是扩大客服中心的影响力，改变了过去分支机构不受客服中心领导的现象，使得分支机构上下越来越重视客户投诉。有了重视，具体的工作人员在日常工作中，自然而然就改善了服务质量，一定程度上减少客户不满产生的几率，使得客户投诉明显减少。

找到了客服中心减少投诉的着力点，取得了初步的实际效果。那么接下来，如果还想进一步谋求减少投诉，或者不断减少投诉，思路在何处呢？

三、客服中心不断减少投诉的方法论

根据上文的分析，我们可以试着先下一个结论：不断地扩大客服中心的影响力，是不断减少投诉的着力点。

再根据任何理性措施都需要基于数据分析的共识，变被动为主动，做到有的放矢，我们可以尝试下第二个结论：不断地深度细化历史数据分析工作，是不断减少投诉的基础。

再回到本文最初提到的投诉产生的3个阶段，前两个阶段是“因”，第三个阶段是“果”。如果要降低“果”的产生几率，就只能从“因”处下手，所以我们还可以尝试下第三个结论：减少期望和减少不满，是不断减少投诉的唯二途径。

基于上述的结论，具体化工作思路：

1.进一步扩大客服中心影响力

经过之前的成功经验和探索历程，客服中心的影响力得以扩散到分支机构的具体工作当中。但对比其他职能部门，如人力、财务、产品、市场、理赔等部门，客服中心仅有的这点影响力仍显不够，不足以支撑不断减少投诉的愿景。

所以，下一步的改革措施，首要任务就是要进一步扩大客服中心的影响力：

①在分支机构建立客服架构

没有扎根于当地的“自己人”，任何管理措施都难以完美落实。

至少要在二级机构建立专职的客服管理岗位，再下级机构或可考虑兼职方法进行赋能。
其岗位职责类似于原有的兼职信息协调岗位，除了衔接和传达工作外，还要负责对一线销售人员、理赔人员、窗口办事人员进行客户服务工作的培训、监督等。

同时，这样的工作人员，需要亲历一些客户事件现场，亲自与客户进行沟通。既要在问题发生后，第一时间解决问题。还要在很多问题发生之前，提前察觉，提前干涉，避免问题的发生。

从实际角度来看，机构普遍都缺编制，员工也期盼加薪，机构层面反而更容易支持此项工作。但这种建立新的管理架构的改革，往往阻力很大，难点就在于总公司层面的斡旋。所以，此项改革离不开公司领导的持续重视和关切，更离不开企业对待投诉状况的决心。

②建立标杆和规范

前期的投诉问责制度，足以提高分支机构对投诉状况的重视，也因重视得到了一些成效。所以，在此基础上，应由客服中心建立更专业、更系统的完整培训体系，树立标杆和规范，避免再让一线工作人员仅凭个人能力，散兵游勇式自由发挥。要提供给他们更有力的武器，更有效的技巧。

具体操作时，客服中心应充分收集部分机构、个别工作人员的成功案例，组成一套具有高水准又易于实际操作的培训内容。通过直接、间接相结合，日常、阶段相组合的方式开展培训工作。这其中，扎根于机构的客服管理岗，必将成为承上启下的核心环节。

③不断精细化、合理化投诉问责制度

如果说专职的客服管理岗是“钦差大臣”的话，那么投诉问责制度就是“尚方宝剑”。

任何一种绩效考核制度，都需要结合不断变化的实际情况，不断的进化。

④进行项目式试点工作

改革离不开尝试，计划离不开历练。立刻就将影响力铺向全国，也不现实。

所以，上述的工作，需要择一地区进行试点。在试点中，也能汲取更多的经验，来完善改革的计划。

总之，客服中心的影响力是一切工作的着力点，也是客服中心摆脱“电话中心”刻板印象的理想途径。没有影响力的进一步扩大，减少客户投诉，提高服务品质的愿景，就很难实现。

2.进一步细化数据分析工作

现代化的中国市场，每一个行业都在尝试大数据分析，都在细分市场，都在做客户画像，都在更多地了解客户、了解自身。而原始数据分析就是这一切的基础，这一切的依赖。

投诉管理工作同样如此，我们要更加细化、更深层次地分析客户投诉的原因特点、时间特点、地区特点、车辆特点、渠道特点，还有不满程度等等。

举一个例子：客户投诉“理赔慢”，这仅仅是一级原因，接下来还要分析“理赔慢”的原因：是真慢？还是假慢？是客户方面导致的，还是工作人员导致的，还是第三方导致的。如果是我司人员导致的，是哪个人员？哪个环节？因为什么？

再结合时间、地点、业务归属等交叉分析，我们或许能发现更多的规律性原因，都有助于丰富培训的内容，建立规范的细化方向，找到赏罚的依据。

任何难题都离不开最初的资料，反复地探索这些数据和资料，不断地细化分析工作，解决问题的答案自然呈现。

3.进一步降低客户不满产生的几率

客户不满的对象必然是人或事。比如某个人的说法、做法，或是某种结果快慢、是否合理、复杂程度等。

我们将这些人或事所导致的客户不满，归责为我们工作的不到位。

前两点提到的工作思路，就是在锤炼我们自身的能力。打铁还得自身硬，苦修内功，进一步降低客户不满产生的几率。

4.适当降低客户期望值

我们常将一些投诉归类为无效投诉，认为责任不在我们自身，或者认为我们不应该为此做任何改变。

不可否认，有一部分投诉是这样的，但更多的不是。更多投诉成因是我们因为诸多原因无法去迎合客户。但无论如何，客户对我们的不满和投诉确实产生了，我们真的不需要做点什么吗？此外，如果客户投诉到上级监管部门，我们还能很坦然地将其归类为无效投诉么？

没有期望，哪来失望？

当我们不能弥补失望时，就要去思考：客户对我们的期望是否在一个合理范畴内？

如果一个客户的车辆因为小剐蹭而期望我们对其赔付车辆全损，这很显然是极不合理的期望。但如果他期望我们赔付1000元，而我们无论如何也只能赔付500元。这种情况下，客户的期望合理么？

因为专业知识的信息不对称，因为当事人和旁观者的心理状态不相符，客户产生过高期望的情况很容易发生。除却车险赔付情况，车险理赔的快慢也容易使客户抱有不适于实际情况的过高期望。

这种期望往往是客户完全出自内心的感受，这个期望对他来说是合理的，对我们来说是不合理的。这种矛盾很难调解，即使调解也往往很耗费精力。

所以，适当地降低客户期望值的做法是有必要的。但是要注意技巧，要更仔细，要显得更无形。

具体的做法：

①销售时，严格遵守行业规范，如实告知注意事项、免责声明、免赔比例等；

②案件受理时，不乱许诺，但尽可能给客户一个理性的范围，在专业知识方面尽可能详细告知；

③案件未终结时，建立阶段性报告制度，预警报告制度等。告知客户案件状态，或发现可能的预警事件；

④所有预警事件，由当地客服管理岗介入，对内督促，对外提前解释安抚。

降低对方的期望值，是日常生活中我们经常对亲朋好友做的很普通的事，但往往在与客户打交道时，我们不敢去做，也忘了去做。

这项工作的可延展性、可探索性很高，或许落实到机构，落实到实际工作中，要比站在总部凭空而论更加容易探索，更加容易找到方法。

综上所述，客户投诉是所有行业都不能无视的一道难关，无数的书籍、无数的文章、无数的管理精英们也都在不断探索，希望通过大家的共同努力，寻找到那条皆大欢喜的通关途径。

作者王大峭，单位为都邦财产保险股份有限公司电子商务中心；

本文刊载于《客户世界》2019年7月刊。

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