如何有效地提高呼叫中心的员工满意度

客户世界|唐一帆|2006-10-17

如何有效地提高呼叫中心的员工满意度

——留住你的“耳唛天使”

　　因为从事员工和客户满意度管理咨询，我在许多国家和不同公司的呼叫中心团队一起工作过。呼叫中心在现代企业中所扮演角色的重要性毋庸置疑，而提高员工满意度对大多数企业来说，也已经成为共识。但还是有很多企业界的朋友，带着恳切的目光，对我一再提出同样的问题：呼叫中心怎么留住员工？他们或是外包呼叫企业的管理人员，或者是呼叫中心团队的负责人，甚至是客户服务部的高级副总裁。
　　
　　为什么呼叫中心很难留住员工？这不难解释，全世界的呼叫中心大同小异：员工在狭小的工作空间里上班，挂着耳唛，面对应接不暇的客户抱怨，仍时刻要保持微笑。而机械重复的劳动缺乏创意，职业发展的方向又非常有限，这些都让很多呼叫中心的员工看不到自己职业发展的前途，最后选择离开。据调查，目前国内企业呼叫中心员工平均离职率竟高达30%。这一离职率显然也高于其他职位平均水平。
　　
　　但这是全世界呼叫中心团队每天都要面临的最常见的管理问题，当然也是最棘手的。这是企业管理难题中的慢性病症，要长期调理，而不是急火快攻就能奏效的。毕竟企业为了培养一个熟练的呼叫中心员工，付出了大量的人力、物力和财力，一旦员工离职，损失是巨大的。虽然呼叫中心员工被称为客户的“耳唛天使”，是企业服务营销中与客户直接接触的重要角色，但天使们也是普通的员工，也有多层面的需求。这一点马斯洛早就告诉我们了。

　　当然企业绝不是坐以待毙的。针对呼叫中心员工的高离职率，企业使出了各种手段：全面地大幅度加薪，改善工作环境，增加员工培训机会，组织集体旅游活动。呼叫中心的管理者们费尽心思，想在激励支出和企业获益中找到平衡点，力争用最小的支出获得最大的员工满意度。但是企业管理者把各种时髦的激励手段用来用去，甚至不觉察自己已陷入了繁琐的细节中不能自拔。在这些纷繁复杂的细节中，哪些才是员工真正关注的焦点？哪些才是最有效地提高员工满意度、从而留住人才的关键手段？

　　在国外，员工满意度已成为企业经营理念和企业文化的重要组成部分，这对呼叫中心也不例外。对呼叫中心而言，员工满意度不但会影响到员工的忠诚度和工作效率，也会影响到企业的经营成本和客户满意度。而企业经营理念和企业文化又会反过来影响到员工满意度。

　　我在美国福特汽车公司工作时，曾负责管理一个技术支持呼叫中心。琳达是我们呼叫中心一个非常出色的员工，她已在福特汽车公司服务多年。因为希望到一家离她家距离较近的公司上班，她离开了福特汽车公司，去了另一家公司的呼叫中心工作。但此后不久，她又重返福特汽车公司。当我问她为什么又回来工作，她回答道：“另一家公司的呼叫中心不够重视客户服务的价值，我怎么也不可能为一家不重视客户服务的公司去做客户服务工作。这样我每天和客户通话时，都觉得自己底气不足。”由此可见，对企业的认同感、对工作的自豪感以及对自身工作价值的认可度都会影响到呼叫中心员工的满意度、工作表现和员工保持率。

　　当然，薪酬福利永远是影响呼叫中心员工满意度和忠诚度的最重要因素之一。但是，较高的薪酬福利并不一定会带来较高的员工满意度和忠诚度，特别是较高的薪酬福利并不一定能提高工作效率和相应的客户满意度。因此在呼叫中心的预算成本有限的情况下，全方位调查员工的需求和感受的员工满意度测评系统就显得非常重要了。

　　虽然员工满意度测评系统已经成为很多企业的共识，但针对不同的工作性质和职位，测评模型和问卷的设计是不一样的。对于呼叫中心来说，员工满意度测评也有其特殊性。与之相应地，测评之后的解决方案和改进措施，也是不一样的。我有这样一个案例：我曾经接触过的一个国内民营企业，企业管理者组织呼叫中心的员工去近郊进行集体旅游，但是效果并不理想，很多员工反而寻找种种借口不去参加。调查后发现，这类活动通常会占用员工的非工作时间。在非工作时间，大家虽然不讨厌自己的同事，但更倾向于和自己的亲朋好友一起出游，奖励因而变成了负担。而且集体旅游不能体现各人贡献的差别，所以不能成为一种有效的激励手段。企业因而对此做出调整，在集体旅游时允许员工带上自己的家人，同时对优秀员工给予出国旅游的奖励，极大地提高了员工的满意度和忠诚度。

　　大多数欧美企业都会每半年测评一次呼叫中心的员工满意度，也有部分企业每三个月或每年测评一次。呼叫中心员工满意度测评系统的主要作用是识别出那些能够有效地提高员工满意度的驱动因素。

　　传统的测评系统往往把注意力集中在那些得分低的方面，而并没有甄别哪些方面对员工总体满意度的影响力大。企业针对满意度得分低的部分采取措施、力图提高员工满意度，但是某些得分低的方面对总体满意度的影响力却非常小，结果企业花了大力气却收效甚微。企业可以调配用来提高员工满意度的资源毕竟有限，如何在有限的预算内把资源分配在收效大的方面，这是个管理难题。

　　这个管理学难题后来被美国密歇根大学的终身教授、美国国立质量研究院院长科罗思?费耐尔解决了。科罗思?费耐尔教授是国际质量管理研究领域的资深专家，在80年代中期发明了客户和员工满意度的模型，继而创立了当代管理领域公认的满意度测评系统和全美客户满意度指数（ACSI）。在这一模型下，员工满意度驱动因素的分值高低和对员工总体满意度的影响力和总体满意度完美结合，最终得出的优先权矩阵（下文会详细论述）可以帮助企业甄别最终需要改进的领域。

　　呼叫中心的管理者也需要在影响呼叫中心员工满意度的诸多因素中，运用模型找出最需要改进的部分。下面就是一个典型的呼叫中心员工满意度测评模型（图1）：

　　根据以上满意度模型的测评结果，将影响员工满意度的各质量因素按得分及影响力的大小进行优先次序排列分析，然后提供一个可行性的改进方案。优先权矩阵是处理这种类型战略性分析的一个典型方法。它根据得分水平和对员工总体满意度的相对的影响力来给各质量因素分组。这个矩阵能很容易地辨认出对满意度有重要影响的质量因素，这些因素一般是得分很低而影响力却很高。因此，这些需要优先改进的因素应该得到优先的重视与资源分配。图2列出的是一个根据以上满意度模型而推导出的优先权矩阵：

　　通过员工满意度测评系统可以让企业管理者和员工做“换位思考”，帮助呼叫中心管理者站在员工的立场上而不是自己的臆测来探明员工对呼叫中心工作环境各个方面是否满意。比如说企业采取的种种管理手段中，什么才是员工真正关注的：加班、室内温度、个人办公空间的大小、班车或者培训，还是耳唛的质量？

　　呼叫中心可以根据实际情况，运用这套模型自己进行内部测评，也可请第三方的测评机构进行测评。第三方的测评可以让员工针对自己的工作性质、公司的政策及措施、公司主管及经理层的领导风格等一系列问题自由、公正、不受干扰地发表自己的看法，因而更加客观准确。通过员工满意度测评让员工知道企业的领导层会不断地关注对呼叫中心工作条件的改善。建立一个长期的员工满意度测评系统意味着领导层会对呼叫中心员工调查的结果做出积极、及时的反应，并会有效地改进。

　　员工满意度测评系统可定量性地评估呼叫中心员工对企业采用的各种措施与项目的看法，并比较各人力资源项目在呼叫中心不同的部门中产生的效益。还可以揭示出各人力资源项目（如培训、夜班额外福利等）是否达到预期的效果,，是否对呼叫中心或企业产生任何不良的影响或起到任何意想不到的效果。而系统地询问有关工作环境的问题不但能显示领导层对员工的关心，还能及时了解和解决呼叫中心员工面临的问题，帮助企业在市场上树立良好形象。员工满意度测评过程也是一个很好的途径，告诉呼叫中心员工他们是企业的财富，企业关注呼叫中心员工且重视他们的工作职责。

　　在满意度测评后，企业根据文中提到的优先矩阵方法进行分析，并采取不同的改进措施。如图２中列举的假设矩阵，对满意度分值低但影响力高的质量因素，如“工作保障和晋升”、“培训”等，这是导致耳唛天使们离职的根本原因，而且企业目前在这些领域的表现并不能让员工满意，企业必须重点改进；对满意度分值高而影响力也大的部分，如“工作量”和“团队合作”，说明呼叫中心在这方面做得不错，而且这部分对于员工满意度来说也是非常重要的因素，企业必须持之以恒、继续改进；而对满意度分值较低且影响力低的部分，如“工作任务”和“报酬”，虽然企业在这些领域目前做得也不好，但是和员工满意度的关系却不是最密切，企业需要做的只是实时监控，不需要分配资源进行改进；至于矩阵中员工满意度分值高而影响力弱的那部分，如“部门经理”和“工作时间表”，说明企业在这方面做得让员工尚且满意，但是这方面和员工满意度的联系相对较弱，所以企业只需要维持现状即可。

　　当然以上只是假设模型，不同的呼叫中心会面对不同的情况。呼叫中心根据优先权矩阵，采取不同的改进措施后，还要收集员工对于改进措施实施效果的反馈，在一段时间后，进行新一轮的员工满意度测评，以不断提高员工满意度。

　　总之，要提高呼叫中心的员工满意度以留住耳唛天使们，是企业管理中必须持续努力改进的问题。员工的需求也在不断变化中。对企业相关部门的负责人和呼叫中心的管理者来说，必须使用一个有效的员工满意度测评系统持续性地测量出影响总体满意度的驱动因素，这样才能在留住呼叫中心员工的同时增强员工的工作效率并减小企业的运营成本。

本文刊载于《客户世界》2006年9月刊；作者为科罗思咨询（上海）有限公司总经理。

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