洞察“客户洞察”

客户世界 | 2015年7月12日 | 2006年 | 评论已关闭 | 2286

客户世界|毛健|2006-10-06

在基本确立客户在企业中的核心地位之后，又一个思维岔道出现了：企业应该关注所有的客户，还是有选择性地关注客户？70%的CRM失败了，这个惊人的比例使企业开始冷静思考自己的需求，开始重新审视CRM对企业的真正价值，开始逐步解决思维岔道问题。客户洞察作为CRM建设中的基础和核心工作，越来越多的企业认识到它的重要性，经过几年的市场酝酿和培育，不管是自身研究开发，还是与咨询公司合作，或多或少都开展了不少工作，但作为CRM中的基础和核心工作，客户洞察与市场营销、销售和服务的哪些问题相关?客户洞察的关注重点有哪些？是不是光有客户洞察就可以解决所有我们关注的问题？企业可以从这三个方面洞察你将要实施或已经实施的“客户洞察”是否科学和合理？。

客户洞察与股东价值实现相关，不仅仅与CRM相关
企业需要有选择性的关注客户，从市场营销、销售、客户服务等几个方面进行分解企业关注的问题：

市场营销方面：如何识别高价值客户？如何针对不同的目标客户来调整价格？如何提高客户的忠诚度？如何识别不同客户发生的成本来决策和实施不同的营销活动？如何整合越来越长的产品线？如何识别潜在购买的客户？如何识别效益最大化的产品？

销售渠道方面：如何实现渠道转型？如何在控制渠道成本的基础上提高渠道效率？如何针对不同类型客户群设计渠道通路？如何考核和激励直销渠道？

客户服务方面：如何实施忠诚计划降低客户流失？如何不断优化标准化服务?如何实现呼叫中心转型？如何从客户投诉和咨询中发现业务优化和交叉销售机会？

这些问题都与客户洞察相关。客户是企业最重要的资产，德勤企业价值蓝图（ValueprintTM）明确地将这些问题与影响股东价值实现的收入提升、运营效率提高等方面结合起来，改变对短期增量改变的追求，超越各个业务部门和功能之间的局限，通过客户洞察识别企业最佳市场成长与定位战略。因此需要从整体上看待客户，建立客户洞察整体规划和操作方法，通过客户洞察的驱动将股东价值的实现逐步落实到针对不同客户群的精细化市场、销售和服务决策和执行应用。

客户洞察是一种能力，不仅仅是系统或模型工具
客户洞察是企业在客户数据管理、客户分析、客户洞察应用三个部分相互驱动的闭环过程中逐步积累并不断优化的客户认知、分析和应用能力。

首先，客户洞察的基础是客户数据管理，是在对客户数据的全面掌握后，建立统一客户视图对客户全面认知的能力。

其次，客户洞察的核心是客户分析，是确定可实施的业务目标，选择合适的模型方法进行动态分析的能力。

再者，客户洞察的关键是客户洞察应用，是由分析结果驱动，在企业内部广泛应用的能力。

因此，客户洞察是不断将思路转变为执行行动，再由执行结果反馈优化思路的能力，不仅仅是停留在其中数据管理维护、系统建设或模型构建的工作。

1、全面掌握客户数据，建立客户统一视图全面认知客户。
客户数据管理是实现客户洞察的基础工作，国际著名的研究机构Gartner Group也将客户数据管理能力列为影响企业进行个性化营销的最重要的能力之一。客户信息需要不断地从各种离散的系统中获取，需要在现有基础上有规划地完成客户信息的集成工作，因此这不仅仅是工具的问题，而是需要具备前瞻性的规划能力。关注客户信息、产品信息和客户的互动信息的同时，通过抽取、转换和转载等工作在数据源的基础上通过合理的数据结构搭建客户分析平台，形成推动业务效益的统一客户视图。因此数据源的质量和数据结构的技术细节是客户数据管理的两大重点，首先需要审视的是现有数据集成和融合的问题。以电信行业为例，客户信息包含了客户基本信息、客户扩展信息、客户服务信息、消费帐务明细等静态信息，以及消费行为记录、互动记录等动态信息，而且这些信息往往是部门级的，不是企业级的，不能完全涵盖所有的原始经营数据，同时由于营销闭环的缺乏，对于实时客户互动的数据没有纳入分析范围，最终分析得出的结果具有一定的局限性，不能有效且全面反映出电信企业市场经营活动的真正情况。这些信息需要通过建立一套完整的界面或者通过实施完全集成的数据架构进行无缝集成，作为后续应用的基础。因此需要考虑历史数据、实时数据以及内部数据和外部信息来源的融合和集成，才能使其产生的数据分析结果对市场经营决策形成有价值的支持作用。

另一方面需要审视的是数据架构设计方面的技术细节问题。当设计数据架构时，最重要考虑可扩展性和响应及时度，使数据结构能够随着业务需求的变化而延伸，保证数据动态更新支持不同时期的分析需求，支持实时运营环境，使企业与客户互动顺畅进行。不少企业都花大钱建立了数据中心和数据仓库，常常津津乐道于数据仓库的容量之大，但数据架构是否符合业务需求，很值得思考。大多数企业通常采用快速数据接口原型的方法，但这一方法建设的接口通常只能体现部分的字面含义，每次都要用打补丁的方式进行扩展，而常常会增加后期的维护工作。另一种更好的方法，是从长期考虑建立客户数据架构，可以作为持续管理所有客户数据流的标准平台，建立统一的、集成的客户数据源，从而提供准确、可靠、完备、并且可以实时获取的客户数据。

2、确定可实施的目标导向，选择合适的模型方法进行动态分析。
客户分析可以帮助有效定位客户群，制订客户策略。客户分析不仅仅是分析工具，还需要在客户分析的过程中不断通过业务问题的细化过程和模型的自我学习过程强化客户分析的能力，其中目标导向的细分工作和模型方法的选择是这个阶段的两个重点工作。

首选需要审视客户分析的目标导向。很多企业还没有认真思考他们要达到的目的，就开始进行客户分析。一方面明确企业需要解决的业务问题，然后以这些问题为导向展开努力，不能为了客户分析而客户分析。企业战略与业务战略目标不能与客户分析结果直接关联，需要将复杂的问题逐步分解落到可识别的客户分群上，避免分析结果的空虚化，同时需要鉴别一些特殊的业务问题，不能由于客观数据质量或丰富性的局限使分析结果不能全面解决而否定客户分析的价值。另一方面客户分析工作需要取得企业很多部门的协调和支持。有些客户分析工作是基于客户交易行为的行为细分工作，但有些分析如客户价值分析还需要涉及到财务数据，因此从客户分析的目标导向出发，在分析各个客户群的不同服务成本时，获得财务部门、服务部门、销售部门的支持，分析结果才能对客户有整体的认识。

其次需要审视客户分析的模型方法。很多企业都会犯下在确定分析目标现进行技术选择的错误，或者选择那些听起来不错的技术，通常是那些时下最热门的技术，然后投入大量的时间、资金以及人力部署本不适合企业实际需求的解决方案，分析出大量对实际业务决策和执行作用不大的报表，或者就是模型方法超前于业务需求，被束之高阁。客户分析不是一次性行为，一方面需要不断更新客户数据，以保持客户分析的时效性。另一方面需要不断进行模型的优化工作，不管是多维OLAP查询、事件导向分析还是数据挖掘模型，每一种模型方法都有它的局限性，需要预先规划客户发展方面的需求，更具体的业务需求平衡分析纬度和粒度之间关系，确保技术适合企业的业务发展。

3、由客户分析结果驱动，在企业内广泛应用体现客户洞察的价值。
客户洞察应用过程是客户洞察的关键部分，也是真正体现客户洞察价值所在，在应用的过程中强化决策、执行能力。很多企业往往忽略了这一点，或是有局限性的应用。因此其中客户洞察应用的闭环过程以及不断扩大应用范围是这个阶段的两个重点。

一方面在客户分析基础上鉴别出不同生命周期阶段的客户，从跑马圈地的粗放式客户管理过程到精细化客户管理过程，针对不同客户群的产品和服务、渠道营销组合，形成新客户开发、客户体验、交叉销售以及客户挽留等策略。同时，在客户分析基础上建立起从策划、执行、评估、优化的闭环过程，将工作流与业务流程进行整合，通过过程监控和结果评估不断优化模型、客户优先列表管理、流程模型、组织模型和活动质量管理。并且，将客户互动结果及时反馈到数据源中，促进数据源的不断更新，提高客户分析的实时性，从而提升客户洞察驱动的应用效果。

另一方面客户分析可能是由市场部门发起的，但实际上客户分析的结果可以在更广职能范围里应用，运用客户分析的思路，围绕客户，尤其是最有价值的客户群，进行组织、系统和流程的优化。选择合适应用方向，在全面规划应用方向的同时体现出亮点，以点带面，增加整个企业对客户洞察贯彻应用的信心。

例如：以电信行业为例，某地市的运营商利用客户细分结果进行短信包月和资费套餐的推广，选用比例比对比组有较大的增长，另外通过其他客户细分应用如客户品牌迁移、竞争应对等的应用，为该地区的品牌整合以及快速应对市场竞争能力提供了有力支撑。

银行业是客户分析应用较为领先的另一行业，国内某商业银行在数据仓库的基础上实施客户分析，将客户群体根据收益率划分为三个层次，制定出客户群分段管理计划，使其所有的活动和预算都能恰当地服务于各个不同的客户群，吸引贡献度高的客户，降低普通客户群体的服务成本。并且，利用电子制表软件构建价值收益率原型样本支持客户分析，建立客户价值导向的CRM策略以及支持该策略客户价值模型，最终实现业务和利润增长。

客户洞察是整个企业的长期工作，不仅仅是某个部门的短期任务
目前电信、金融和大型零售企业对客户洞察能力的培养要求十分迫切，但这项工作包含了在企业范围内以客户为中心的理念变革和贯彻，以及专业知识理论、方法和技术的持续学习和执行，不是短期内能够完全具备。因此客户洞察的成功需要利用整合经验推动企业范围内的变革，从流程整合，人力资源配备上全面考虑在客户洞察能力的持续提升。

企业在客户洞察能力建立的过程中往往出现两种误区：一种是自行培养业余选手，通过自己不断摸索的方法进行客户分析，往往错过了市场机会；另一种是一味的依赖技术厂商进行客户数据工作，而没有认真考虑自身的现实业务需求和长期发展目标，同时也忽略了自身人员能力的提高。从优势互补的角度看，一些主要的咨询公司已经积累了帮助企业提升客户洞察能力的经验，可以从整体上与企业一起审视客户洞察能力提升目标、差距以及改进的机会，帮助企业在全面规划的同时通过流程、人力资源配备的变革获取实施亮点。在试点过程中，利用模板设计进行优化调整减低客户风险，进行流程及模型方法的固化，帮助企业逐步培养起自身的客户洞察能力，落实方法和理念，并且稳步的实现客户洞察所带来的商业价值。

本文刊载于《客户世界》2006年9月刊，作者为德勤企业管理咨询（上海浦东）有限公司 CRM咨询经理。

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