攀登客户成熟度能力管理的阶梯

客户世界|冯美玲|2006-09-24

攀登客户成熟度能力管理的阶梯

——没有比勇攀高峰本身更伟大的！

二十年前，我非常幸运地为英特 (Intel) 公司工作，这段工作经历让我养成了良好的工作习惯——注重于解决问题，我们一直都致力于寻找改进业务的各种方法。我在Intel工作的最后几年当中，曾经一度变得非常烦躁，认为大家没有对我的努力给予肯定，而是每天只盯住问题，感觉到越来越多的问题需要解决。当时我还很年轻，在行业中也是新人，所以我没有意识到从工作中可以学到多少知识。Intel聚集了许多的标杆型人物、激人奋进以及卓有成效的经理人们，从他们身上，我学到了如何发现问题，并按照方法来解决它们。他们常跟我说“洋葱得从外面层层包开”，这实际上也道出了其中真谛。 当时我还曾考虑从Intel离职，而从未想到通过从身边的同事身上吸取经验，完善自己，可以让自己更清晰地面对问题。我当时意识不到，实际上已经能够解决90％的问题。我却一直抱怨着“这么多问题，却那么少时间”。直到几年后，我离开Intel才意识到当时公司的良好运作，可以讲硅谷取得的巨大成功归根于“Intel特制方法”训练出来的一批精英，熟练运用严谨、实效、准确和详尽的办法去识别和解决问题。

“If you do not change direction, you may end up where you are heading”
“生大材，不遇其时，其势定衰。生平庸，不化其势，其性定弱。” ——老子

在客户交互的业务中，人们好像都在日复一日地忙于救火。销售指标、在线时间的指标、线索产出的指标、客户满意度、没完没了的客户投诉，堆积如山的未解决问题……对于所有这些需要做的事情，好像都没有休止的那一天。事实上，如果你继续沉浸在这些事情中，最终不可能完成其它更重要的工作，而导致停滞不前。先停下来思索一下，让我来问你几个问题：

如何改进？我怎么来改进？
表面上看不大可能你自己单独来处理这么重大的问题。别担心，现在给你第一个处理的暗示：与其它人一起努力，专注于完善！这只是第一个办法，与他们一起工作，确定大家认可后的改进方向。如何提高客户管理能力？这样我们就可以从那周而复始的救火工作中解脱出来了。我们怎么应对新的思路，比如客户体验管理呢？目前的工作让我们还沉浸在努力提高与日俱增的客户满意度及客户忠诚度！我们的客户关系管理系统已经给我们的客户及销售人员带来了巨大的烦恼，我们已经厌倦了尝试新的、繁琐的方法。

振作起来！根据实践过的解决方案，我们总可以先找找看有什么可以从别人那儿照搬、学习的东西。事实也如此，20年前，在软件开发领域，他们也经历过类似的烦恼：怎么做才是行之有效的呢？大多数大规模的软件开发项目看起来都无法达到他们的目标，甚至根本无法完成！为了回应这个现象，美国政府在Pittsburgh Pennsylvania的Carnegie Mellon大学设立了主流研究基金，以研究应该采取什么样的方法来确保大型软件开发项目的成功。

当时“质量运动”之风非常强劲，日本工业界采用统计法的质量控制，又向前跨越了巨大的一步，他们学习的榜样Edward Deming至今仍被尊为日本工业界的英雄。基于美国质量先锋Phil Crosby的著作（他后来建立了Malcolm Baldridge质量奖），Watts Humphrey在他1989年名为《软件过程管理》的著作中给能力成熟度模型下了定义。

“每家公司真正的生意是寻找和保留他们的客户。”      
——Peter Drucker

这到底同我们有什么样的关系呢？软件开发的模式自开发后就作为一个成熟度发展过程的典范被广泛地应用着。就像一个孩子成长为成人的过程一样，也是通过许多人的努力积累而成，从即时性发展到系统化，有组织的方式。现在让我们看看能力成熟度模型是如何被定义的。

图1:  能力成熟度模型

这些描述是不是看起来非常熟悉？你曾经工作的地方有没有使用过类似的模型呢？我们大多数人都在第一阶段吃过苦头；少数人在处于小规模的第二、三阶段的机构中工作过。在较高阶段工作过的经历带来的是强烈的成就感，至少在我记忆中如此。当你觉得你是在一个团结的团队中工作，而不是将时间浪费在对彼此的抱怨中，工作就是一件充满乐趣的事情。很少有部门能达到第四或第五阶段。当他们达到这样的阶段，他们就会取得令人瞩目的成就，一个人能胜任相当于10个人的工作量。这样的成绩一定来源于同心协力与团队精神。齐头并进、冲锋在前的感觉是如此美妙，就像一群人跳上汽车，加速行驶，将所有独自行走或骑单车的人远远地抛在了后面。

能力成熟度模型为我们提供了攀登的“阶梯”，使我们组织起来，共同进行有系统客户管理能力的提升，如同攀登一座高山，实现一种追求，顺着阶梯向上攀登，这将增强员工进取的动力和能量，特别是当他们开始看见自己的能力远远超过原先的预期让他们充满志在必得的热情。客户成熟度模型（CCMM）就是客户、员工以及整个业务间不断完善的路径。

图2: 呼叫中心普遍的标杆

始于足下: 客户价值构成
全面客户能力的成熟度模型必须考虑到许多种客户接触的方式，比如：语音、互联网（电子邮件、IM、Chat），新兴的一系列无线技术的应用（蜂窝、RFID及其它），面对面的销售，零售店，自助式销售机等等，甚至包括机构内部并不需要面对客户的操作程序也可能改变客户对产品、服务和公司的印象，包括运送、装配、库房、生产和服务质量保证等。几乎任何与公司有关的事情都可能影响到客户对公司形象的认知和期望。

我们目前采用的呼叫中心标杆的做法对提高客户价值构成是远远不够的。图二表示的是呼叫中心使用的最普遍的基准，你们可以比较一下这与James G. Barnes所描述的价值构成的区别，再看图三的总结：

图3: Jim Barnes 提出的客户价值构成驱动力

在我们的客户成熟度模型内，我们必须站在为客户提供价值构成的层面来完善这些要素。有些人错误地认为关注底层的工作就足够了，尤其是上图中提到的核心部分、流程及支持、技术性能。这可是非常严重的错误，因为客户只购买自己认为有价值的东西。但什么是他们认为最有价值的呢？

想想你是如何购买某样产品的——就你个人而言。如果只是因为价格便宜，你会从你忌恨的人那儿买东西吗？是，有可能。但如果有人能给你同样优惠的价格，你会离弃你讨厌的人吗？当然啦！

Jim Barnes指出了很重要的一点，我们需要认真注意的是：“在该模型的低级阶段，我们能成功地创造价值，但这价值在较高的阶段会被破坏。很简单的例子，我们有最好的产品，但如果无法准时送达，客户将非常失望。”

在中国，也有一些先锋人士正在给呼叫中心的成熟度模型下定义，以此来解决普遍的呼叫中心标杆与客户价值构成之间的矛盾。在北京2005和2006年的两场演讲上，我和李宝民先生就建议呼叫中心使用以下模式，请见图4：呼叫中心成熟度模型。

图4: 呼叫中心成熟度模型

本文中，我对于呼叫中心成熟度模型提出了关于应用的4个阶段：生产力、质量、客户体验和业务产出。这些阶段可用于整体客户成熟度的基础，能够用于整体客户成熟度模型的基础，如图5所示。为了帮助大家理解，我会使用案例说明。

图5: 客户成熟度模型

第一级  效率——案例：沃尔马
沃尔玛是在第一级成功运作的一个非常好的楷模。他们有最好的核心产品，使得他们得以成长为全球最强大的零售商。面向对价格敏感的消费人群，提供店内加工和支持同降价是无法相比的。沃尔玛的员工尝试着多为客户提供帮助，但他们并没有经过相关的培训，也没有因提高服务水平获得额外的津贴。所以如果你无法在货架上找到你要的东西，你也不会期待沃尔玛的员工能帮得上忙。

我发现滑稽的是有人指出，文字“我可以帮忙吗？”是印在沃尔玛员工穿的围裙后背的，所以只有当他们与你擦肩而过后，你才能看得到这可能帮上忙的文字！可他们根本看不见你，又怎么能帮得上忙呢？结帐的地方总是排长龙，虽然工作人员都露出笑脸，但在排队等候了10至15分钟后，你很难作出同样愉快的回应。

因此，沃尔玛获得的情感忠诚度是很低的。当有人攻击这个零售巨人的雇佣及促销手段时，我注意到并没有所谓忠诚客户来替他们辩护。总之，到沃尔玛购物的人，也可以到再其它任何地方购物——只要能给到他们好的价格。
在中国，大多数的公司都是第一级运营者。他们的目的就是成为低成本的制造者。可处于第一级的公司要在非常激烈的竞争中生存，他们的客户管理能力又非常低。

第二级  质量 – 案例：西南航空
西南航空帮助实现了对民航业的转变。这种变革是通过注重增强飞行体验中一些非常细微的关键部分实现的。西南航空提供了最优的价格、最准时的服务、最称职和令人愉快的机组人员。他们很好地传达了价值构成的核心产品、流程和支持以及技术内容。如果是我自己花钱或是私人性质的商务旅行，我会选择西南航空。在旅程中，当机组成员讲笑话时，我觉得整个飞行过程中非常的放松。在美国，他们的航班几乎在每天随时抵达我想去的任何地方。但如果是我的客户为我付费时，我却不会选择西南航空。为什么呢?

他们的航班通常很满，登机的过程让你感觉自己像是一群牛被驱赶着从三个通道通过。而且，整个感觉象是在乘公共汽车，载着你从一个地点驶往另一个地点，这两种感受基本上是类似的。也可以这么说，如果不是因为前面谈到了西南航空的航班准时和讲究效率，当然就算不上是个愉快的旅程了。

在中国相同的例子有港龙航空。在港龙航空的班机上，我感到他们除了在运营方式重视质量，还想提供给乘客更多的服务。我也期望事实如此，因为本人曾经很荣幸地在“2004中国客户关系管理论坛”上为他们颁发了由大中华区客户关系管理协会评出的“杰出客户关系管理奖”。

在我们讨论第三级前，先来看看价值在“关系”中是如何带来增值的，尤其是当你跳出价格和便利条件时。

对于价值构成驱动力的备注
Jim Barnes为大家制作了一张出色的表格，刚好与我想同大家分享的内容相符，这里给出了针对价值构成驱动力进行比较的一些例子。

变化总是日新月异的，每家公司都在面临着全球化竞争的挑战——这种挑战源于互联网让所有的信息实现了共享，不仅指对客户而言，同时也包括了业务。因此，可以讲竞争的优势就是在于早期的获胜，价格优势、便利及交易质量已经不再是竞争的障碍，竞争对手如今也做到了如指掌，知道如何去从你那些低成本的供应商手里进货，或者考虑将业务外包给成本更低廉的服务商。甚而，竞争对手还会抄袭你的好思路，正如好多公司都在复制西南航空公司和沃尔马。对于赢利的竞争战场已经 转移到了客户价�

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