因势利导，巧用员工力

客户世界 | 2019年1月22日 | 2019年, 客世原创 | 评论已关闭 | 6195

在企业众多资源中，“人力资源”的宝贵性、重要性众所周知，人力资源开发管理与企业市场竞争力息息相关，也是企业发展的重要保证和举措。人力资源的精干和高效化、员工积极性和创造性的发挥可以有效实现员工“使用价值”的最大化，也就是员工有效技能价值最大化。本文中，笔者想与大家探讨关于“巧用员工力”的一些思考和看法。
一、关于人力资本理论
“人力资本理论”是由美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立，起源于经济学研究，是将经济学的“资本投资回报”与“人的管理”相结合，将员工作为资本进行投资管理并根据市场形势和投资收益情况进行管理策略调整，以追求最远期价值回报的一种管理思路。也就是说将员工个体所蕴含的业务技能、专业知识等综合素质作为一种存量资本，将这种资本转化为生产能力，通过“投资”与“回报”的有机互动来帮助企业获得最高价值实现（如图1）。

图1：人力资本管理模型
基于“人力资本理论”的“人力资源管理”，其意义显而易见。宏观方面不在此讨论，对于中观和微观的组织和个体而言员工力则是具象的。企业以“人”这一重要资源的管理为抓手来抓住管理的纲领，“人”不仅是被管理的“客体”，也是具有主观能动性的“主体”。管理政策的制定和实施、管理者的决策和引导、员工潜能的开发和应用得以有机融合，自然而然地将企业和员工发展合二为一。
二、企业实践应用案例
应用案例一：员工可以是生产和营销的双面手
员工是距离产品最近的人，可以说员工最懂产品。流程设计是否合理？哪一个步骤是出于对客户的什么考虑？客户在产品使用过程中可能会遇到什么问题以及遇到这些问题怎么解释？如何捕捉并迎合客户需求？怎么驾驭客户期望？怎样提升服务的信任度和亲和度？怎样促成产品成交——可以说上述这一系列问题在骨干员工的脑海中都有一张清晰明了的逻辑图，所以员工可以是生产和营销的双面手，这是巧用员工力的场景之一。
要把员工打造成生产和营销的双面手，就要将“事前”、“事中”、“事后”三个环节有机串联。“事前”就是充分的产品知识培训，要让员工对产品功能、应用场景、优劣势有充分的认知，成为真正的产品专家，让员工有充分的“底气”；“事中”，养兵千日用兵一时，要给予员工充分的施展空间和后方支撑，让员工在产品推广过程中可以有足够的后援助力他逢山开路遇水搭桥以打开产品市场；“事后”，则是把“营销员”转化为“生产员”，将员工在营销过程中发现的客户诉求、描述的同类产品及产品期望转化到产品功能再造过程中，用以促进产品功能的迭代优化。通过前中后有机串联，可以保证信息连贯，而不造成员工力的浪费（如图2）。

图2：“生产+营销”员工力全流程
应用案例二：取之于员工用之于员工
员工是最有想法的人，但重复和快节奏在一定程度上阻碍或浪费员工的想法。企业一般都设有合理化建议征集制度，但往往收集到的建议良莠不齐，或最终演变成为一场形式，不仅没有收集到好的点子，还打击了真正有好想法的员工的积极性，所以严谨的说，企业应该建立的不仅仅是合理化建议征集制度，更是“成果转化制度”。有些员工可能有好的想法，但是不知道怎么发声怎么表达，可以尝试引进“项目机制”，建立一个哪怕是虚拟的项目团队，团队可以把这些人的想法收集起来再进行评估、研究、优化、提交、落地。
建议不要设定积分评价条目，比如员工提交几个建议就加几分，这很容易造成“高分低能”。导向就是看成果价值，用价值说话，通过过滤筛选让有价值的想法浮出水面并落到实处，砍掉不必要的环节，树立起最原始意义上的“员工主观能动力和智慧力”导向（如图3）。

图3：员工成果转化机制
应用案例三：青黄相结，新老联合
在互联网时代，“迭代”的速度更加迅猛。“萌新”不仅一脸胶原蛋白更是思维敏捷；“老员工”久经沙场，对很多事情都已经驾轻就熟。那么他们之间有没有结合点呢？老员工也是从“萌新”走过，他们在尝试探索的过程中或许走过一些弯路，而这些弯路可能是新进“萌新”们会重复的；另一方面，老员工又在同样的环境中呆得过久，难免产生惯性思维。那么“萌新”的一些想法是不是就真的不接地气呢？揣测无益，不如把他们融合在一起试一下。比如通过产品听证会等具体形式，既有“以老带新”、“示范交流”，又有“初生牛犊”、“PK打擂”，通过观点的碰撞来共同促进产品的打磨，形成既靓丽外表又金玉其内的预期产品效应（如图4）。

图4：新老联盟提高产品效应
三、模式沉淀
综上，我们可以总结沉淀出一套具备复制推广价值的应用模式，即“蓄力”——“归类”——“聚能”——“产值”。
“蓄力”，就好比蓄水池，企业需要建立一个人才池，形成一套覆盖计划、组织、吸引、招募、选择、配置、培养、应用全流程的企业人才蓄力模式以充分满足企业在任意发展阶段的人才需求，而这一套流程既是标准化模式化的，又要持续进行打磨和优化。企业经营项目会随时根据市场环境进行调整，这是企业活力的一种表现，但同时也是对企业的巨大考验，能否快速有效融入新环境，一个很重要的因素就在于企业是否能够迅速补给对应的人才力量，所以企业要进可攻退可守。“进可攻”，就要求储备具备新环境技能的新动能，一方面是纳新，直接引进相应人才；另一方面是新旧动能转换，根据人才情况进行最短路径的有效复用。
“归类”，与上一步骤中的“新旧动能转换”的提法息息相关，就是说要快速实现人才的复用是有前提条件的，就是你对“人”的 “才”有充分的了解，对于什么样的人可以复用到什么样的领域可以准确快速地做出判断。教育培训是其中一个较好的参考，员工在进行培训选择的时候体现了个人的兴趣。培训对于他们来说有两个力量，一是增强优势，二是提升短板。增强优势是将自己擅长的进一步强化，以期可以成长为专家；提升短板是为了让自己更加多元，这个短板有可能是个人的兴趣点，也有可能是企业的发展方向，无论哪一个方面都可以帮助对员工做出定位。结合员工在工作岗位的360度测评情况来建立起员工才能归类手册，以形成员工才能“类”的可参考数据。
“聚能”，就是实现员工利益最大化，进而实现企业利益最大化。选拔、任用、评估、考核、奖惩多措并举，将合适的人配备到适合的岗位，做到人尽其才、物尽其用，将员工的积极性和创造性最大程度地调动和发挥出来，促进员工成长，实现个人动能转化，以推动企业发展。
“产值”，就是员工力价值化。建立员工力价值评估档案，对于可以量化的要数据化归档，对于无法量化的也要通过条目化的方式加以记录，这一方面是对员工的评判，是员工成长的一个参考；同时也是企业的智库档案，有利于企业后期的一些人才规划和应用，以增强企业前进的主动权（如图5）。

图5：员工力模式图

员工，在很大程度上可以说是公司最大的资产，巧用员工力，将资产价值最大化，就能够助力企业遇见春天。

本文刊载于《客户世界》2019年1-2月刊；作者李红飞。

编审点评：
好的客户服务并不仅仅是礼貌而规范的用语，也不仅仅限于为客户快速解决其面对的问题。更在于，能快速且充分理解客户的需求场景，能听出客户的“画外音”，并解决其需求场景中潜在的问题。这样的服务能给客户瞬间带来服务感知的提升，也是客户服务真正价值的体现。

同样的，客服中心员工的价值并不仅仅限于占有了员工的若干个小时的时间，解决了客户多少问题。而是对不同职业生涯阶段的员工进行能力场景化与建模，对其个人能力进行全方位打标签。并建立机制，让员工知晓其所专长，增益其所不能，在工作中以其自身积累和工作感悟，来观察、思考、提炼呼叫中心的问题并解决之，让员工的成就成为呼叫中心的成就，员工自然就是公司的宝贵财富了。

—–张辉