专栏：NPS导入规划最终部：如何建立以客户为中心的企业文化

客户世界 | 2019年1月22日 | 2019年, 客世原创 | 评论已关闭 | 3239

NPS体验管理体系是一套系统性工程，需要长时间搭建并落地于客户中心运营及转型战略。然而，市场上不少企业在经过一两次的优化行动后，便将自己定位为客户导向企业，事实却是仅有少数高层以及体验部门人员保有此思维，多数员工在参与不足或是不愿改变等因素下往往置身事外，长久下来制定好的运营与管理机制难以落实，更遑论转型（如图1）。

图1：NPS 体验管理体系的搭建及落地过程

对于企业来说，要能够长期推动体验优化项目，创造更多的忠诚客户，最重要的是支持整个体验管理机制运行的根基，亦即企业文化。当全体员工都明白公司重视客户导向的价值观，并且肯定客户体验的意义时，创造客户忠诚的行动才能够持续进行下去，因此，进入深化阶段，除了实现并落地搭建好的体验管理机制，企业还需要将客户中心的思维渗透到组织及文化当中。接下来将解说形成文化所需的三大步骤及具体作法。

第一步：将NPS纳入经营体系

转型为客户经营企业的过程，有许多工作必须持续进行，例如定性定量调研、忠诚度指标与收益性分析、体验地图的建构、改善活动的优先级排序以及组织人员的职能分配等等，假如没有专门负责的单位及人员，这些工作迟早会停滞，因此，推动企业文化的第一步便是建立跨部门的客户体验（CX）管理团队，定期进行NPS的追踪和分析，探讨新的优化项目（如图2）。

图2：新型的组织架构、工作流程及职责分配

此外，美国有越来越多的企业设置CCO（Chief Customer Officer）一职，道理就跟九十年代随着信息技重要性提升，众多企业纷纷设置CIO一样。在不景气的时代，既有客户才是最大的成长基础， CCO在公司内部的角色如同客户代言人，在管理层做出经营决策时，提供足以信赖的客户观点，并负责订立客户策略，带领客户体验团队创造客户忠诚及效益，遂成为企业不可或缺的职位。

总是在美国NPS排行榜上名列前茅的金融机构USAA就设有CCO一职。即便该机构的客户体验已有相当高的水平，2010年就任CCO的韦恩皮卡克仍在上任后展开一连串改革，包含重新改组客户服务组织。过去USAA按照产品类别设置客户服务窗口，如车险、储蓄、医疗保险等等，假如客户面临搬家或离婚等生活改变，就得为了变更合约而打电话给各个窗口，不只花时间也给客户带来极大的精神负担，韦恩皮卡克为此打破部门之间的高墙，以客户金融商品及生活场景需求优先，将客户服务组织改由统一的窗口负责，成功提升了USAA客户满意度。

除了设置CX专门团队及COO一职，为了确保组织及团队能够将规划好的体验落实在日常业务中，下一步企业多半会将NPS导入经营指标，与部门KPI连结。为了避免产生舞弊的情况，在结果之上建议应同时考核过程与点子本身，例如“具体做了什么活动？”“客户忠诚度因此增加了多少？”让员工在自己所主导或参与的活动中感觉到价值，而愿意自主地投入。

第二步：鼓励高层参与

一家企业在蜕变为客户导向的转型过程中，经常会牵涉到组织改造或是需要跨部门动员，这时候若没有经营层的支持，活动多半是昙花一现后继无力，企业高层的热衷参与将是活动能否持续下去的关键。因此，体验管理团队在推动活动前，要先向高层证明“提升忠诚度收益就会增加”这项根本命题，举例来说，可以将试行的速赢项目成果汇总起来与高层分享，或是以高层为对象举办工作坊，过程中播放调研时的客户心声，让他们体会到自己的认知与客户感受之间的落差，产生动机去参与、投入（如图2）。

图3：从上至下贯彻客户体验理念与文化

把高层拉进来一同参与之后，还必须向全体员工展示，才能够产生加乘效果。具体的做法有更改公司理念、行动方针、向公司发布讯息，另外管理层也可以亲自到门市或客服中心等现场实际了解客户，不只能有效地向员工展示决心，管理层在实际了解客户的真实状况后，也会更有同理心及共鸣感，将客户体验价值融入经营决策之中。

以澳洲最大的电信服务公司——澳大利亚电信为例，起初这家公司饱受消费者批评，当地的报纸还写过《我们为何最讨厌澳大利亚电信》这样的专栏。要从这种状态转型为客户导向的企业并不容易，该公司不仅建立专门的体验部门，更在执行长的积极参与下实行各种措施，其中一个成效显著的做法就是“经营团队的现场体验”，执行长以下的董事群要接受数小时的客服培训，结束之后就立即到客服中心接听电话，连财务长等高阶主管也不例外，这样一个小小的行动，不仅让客服人员感受到自己的价值，也让高层在最前线亲身感受客户心声，而将客户体验的改善视为己任，促使该公司走向客户经营的企业文化。

第三步：全体员工的分享

有了高层参与，接下来就要与全体员工分享忠诚度提升的必要性及具体事例，目的是加深员工理解，使他们对客户忠诚度的提升及体验优化行动产生共识。在这个步骤中，比起不断倡导客户导向的经营理念及价值观，在员工之间分享创造客户忠诚的具体事例或故事，可以产生理解、加深印象，一次又一次下来，便容易产生认同，最后在组织中形成文化。

举例来说，日本物流巨头雅玛多运输一直以来坚持“服务为先利益为后”理念，不仅高层以身作则带头做起，更将货运司机工作日常中发生的真实故事，例如“记得那天一路跑着送货，结果还是被客户斥责：‘怎么这么慢！’这时有个小女孩从后面跑出来为自己说话：‘妈妈，刚刚雅玛多叔叔是跑着过来的耶’，看到这么小的孩子感受到自己的努力，心里实在很高兴”，或是“在母亲节这天把花送到客户手上，听到客户说‘这是我儿子第一次送我的礼物’，这个瞬间深深感受到我们的工作其实是运送真心”等等工作现场的片段制成“感动体验影片”，作为全体员工培训的一环，不止带来现场感，更能加速渗透公司理念到每一个员工心中。

当员工逐渐形成客户中心思维时，接下来可能遇到的问题是不知道怎么做，因此最后一步就是提供机会让员工学习相应的技术与知识，好让活动持续地向下扎根。例如举办工作坊分享客户忠诚策略、设计思维（design thinking）方法论等等，或是开放所有员工参与客户调查，藉由观察客户使用产品的行为及意见，产生同理心，不论是产品开发还是日常业务，对于从客户角度出发思考都有所帮助。

文化的改变助力客户导向转型的实现

当企业内部每一个人都能够以客户为优先，由衷地为客户解决问题，给客户最好的服务和体验，那么即便没有太多的规范或是考核机制，客户仍然会因为感动、温暖和惊喜，而愿意再回来，如同家喻户晓的火锅店海底捞就是一个最佳例证，客户服务的精神自创始人到店员深植在每一个人心中，才能够发展至今成为市场上的客户经营典范。

因此，在搭建NPS体验管理机制的过程中，有了完善的体验蓝图及追踪监测系统之后，不要忘了落地并运营这一整套体系的仍然是人，最终企业能否实践客户导向经营，并藉由客户忠诚获得长期成长，关键就在于建立一个以客户为中心的企业文化。

本文刊载于《客户世界》2019年1-2月刊；作者钟思骐为倍比拓咨询大中华区合伙人。