丈量客户体验值

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1510

|David　Rickard|2006-08-30

顾客对于公司及其产品的体验不应该是一个谜团，发现他们真正在意什么只要求公司遵循一些正确的步骤
　　　　
　　古老的谚语“衡量好了事情就能办成”，看上去是很正确的。但是如果你所衡量的东西没有展示出它的全貌呢？行业内公司在考虑顾客体验问题的时候就会如此，典型情况是：企业过于狭隘地把注意力局限在自己产品和服务的核心表现上面。比如，他们可能会用每千单位的产出报废率或者从下订单到送货的平均时间来衡量顾客的体验。尽管去追究这些是有用的，但这些远远不代表整体情况。公司缺少对影响顾客体验的其他方面因素的关心是太普遍不过的事了。
　　
　　忽视的代价
　　随着产品逐渐成熟，没有对顾客体验的全面关注将会造成越来越严重的损失。当显著的产品区别特征渐渐消失，顾客不仅增加了对于价格的关注，同样增加了对产品整体体验的注意。所以企业必须要理解这种体验。另外，辨别出顾客体验的所有构成因素还不够。还必须明白这些因素的相关重要程度，以及他们怎样共同作用推动购买。要达到这种认识层面企业需要遵循一套严格流程去揭示顾客真正在意什么。而且企业要把这些认识解码成一套他们可以反复检验自己表现的内部管理框架。
　　拿一家工业品企业为例。这家企业对客户体验的重要性深信不疑，也致力于生产高质量产品。然而，管理层发现尽管以所有传统考量指标来衡量，公司的表现都在改善，但整体客户满意度总是停滞不前，而且正在失去市场份额。
　　于是这家公司运用了一套系统化的流程，帮助他们理解决定他们顾客体验的全方位因素，评估这些因素的相对重要性，并帮助他们实施一套现行的检验程序。这个流程包括四步：理解整个顾客生命周期，揭示客户最细微的期望，确定机会和风险，建立一套顾客体验记分卡。
　　
　　顾客生命周期
　　第一步是建立一张顾客生命周期的图表。这张图表列出了从潜在顾客第一次了解到有关产品的信息的时刻，一直贯穿到顾客关系维护的整个过程的所有互动环节。接下来，修剪这张图表的枝节，把它变成一张显示最关键的互动环节和产品服务特质的简表。你可以基于前述的顾客对话为这张简表的基准。用这种方法，这家工业品公司发现，诚然产品质量表现有机会进入了简表，还有几个顾客体验的“软性”因素也同样重要，比如：修改发票和解决问题的方便与否。顾客很清楚这些因素也重要到足以影响购买决策，虽然不像产品质量可靠性那样值得作为核心的考虑因素。
　　这张显示最关键的互动环节和产品特质的简表可以带来很多思路，但它作为一个行动基准却不够坚实可靠。企业还需要知道这些关键因素的相对重要性和不同表现值对于顾客的价值体现。比如，你有必要既要理解“解决问题”对应于其他顾客体验关键因素的重要性，又要懂得在一小时、一天或一周里解决问题的不同价值。
　　为了达到这种理解层次，它引入了一个细致的组合流程，迫使顾客在不同的产品形态可选范围内，对于每一个最关键的顾客体验因素的不同表现程度作出选择。顾客被要求对一个方面的优质表现和另一个方面的优质表现作出权衡取舍。比如，你会问他们是情愿选择一样两周订货期和百分之十发票错误率的产品呢，还是一样四周订货期和百分之一发票错误率的产品。这个过程不但揭示了顾客与公司的各个互动环节对于顾客的绝对价值，而且最重要的是揭示了每一个环节表现程度高中低的相对价值。
　　通过这个流程，这家工业品公司发现：它们一直认为产品品质是影响顾客体验的关键点。事实上，只有百分之四十的顾客同意关键点与核心产品品质相关，而剩下的百分六十认为体验与更加软性的因素相关。
　　
　　最细微的期望
　　流程的第二步是要了解顾客对公司目前表现的印象，他们对于竞争者的印象以及他们最细微的期望。你可以从上一步开展的组合调研中一窥这些信息。通过分析每一个顾客体验中重要因素的信息，可以计算出公司在哪种程度上超越了顾客的期望值。
　　对这家工业品公司来说，这一步让它发现：除了一个因素之外，它已经全部满足了或者超越了普通顾客的最细微的期望。尽管这个发现很令人欣慰，数据也显示了在一些表现指标列表中，有大量的顾客(虽然不是大多数)觉得公司没有满足他们最细微的需求。通过使用聚类分析手段，它认定隐藏着的各个顾客群中普遍存在的不满方面，并且发掘出解决方案。
　　第三步是要整合三个真知：不同体验因素的权重；他们最细微的期望；和他们目前对公司表现的认知情况。将这三方面整合才能得以确定：改进哪方面的表现会带来最大收益以及哪方面的表现失常会带来最大危险。
　　在开展此评估之前，管理层曾经希望公司能专注于认定了的几项表现方面去改进，以便真正使自己与众不同并争取市场份额。然而，最后结果表明：它的某几项表现的恶化将带来的风险，远远超过了在另外一些指标上如果改进可能带来的潜在机会(参阅图2)。
　　这个结论与先前发现的现象，即大部分顾客认为公司已经表现得很好并时常超过他们预期不谋而合。这家公司的对于顾客体验的关注焦点从“我们怎么走得更远？”的问题，转向了“我们怎样才能避免摔倒？”和“我们怎样才能最终满足所有顾客最细微的希望？”。这个转变明显对于确定战略和执行层面上的优先级问题很有深意。
　　
　　体验记分卡
　　这个流程的最后一步是把顾客们关心的东西翻译成为一张复合记分卡，这张记分卡可以记录长期的实际表现。建立这张记分卡受制于两组决定：给不同的顾客体验因素多少权重和确定哪些因素需要被衡量。
　　给不同的顾客体验因素多少权重体现了这个因素对顾客的重要性，对于机遇和风险两个方面的潜在影响力，以及管理层关于组织结构上关注于哪方面最好的判断。管理层的判断在这里是必须的。显然，没人会想要对难以施加影响和控制的因素花费太多精力。
　　这个流程的关键价值在于：它确认了一个与外部认知情况相对应的内部管理框架。这个框架由于定义了服务级别，可以容易地执行下去，并且这个框架直接与顾客体验相联系。这些框架组成了一个闭环系统的基准，这个闭合系统能及时反馈，同时有效地给予为了改善表现的投资决策以支持。典型情况是，衡量值包括一系列直接可测量的因素和一些不能轻易被测量的因素，比如：无争端问题解决方案。对于后一类因素，最主要的是找到一个反映顾客真实体验的代表值。比如，可能会衡量呼叫中心里平均电话转接数，从接受顾客问题到解决问题的平均时间，被解决的顾客问题的平均数，或者再次被顾客提出的问题的平均数。
　　最后，为了理解是否更深入地研究顾客的体验整体情况会创造的价值，管理层还需要考虑以下的问题：
　　1.是否使用可以定义品质并且直接与顾客体验相联系的内部管理框架？
　　2.对于公司与顾客的互动环节，从头至尾的生命周期和每一个接触点是否都有清晰的认识？
　　3.是否明确顾客对于这些互动环节的相应的价值取向？
　　4.对于最关键的互动环节，是否清楚表现尚可、更好与卓越对于顾客的重要性几何？
　　5.在那些关键环节，是否对于顾客最细微的期望有强烈的意识？
　　6.是否知道对于顾客最细微的期望，工作做到了什么程度？
　　7.在绩效的各个方面，是否对于一个改进可能带来的潜在收益和一个恶化情况可能带来的风险了如指掌？
　　8.对于满足顾客期望值的程度，是否有一个有效的测量值或者代表性测量值来标示？
　　如果你不能回答以上大部分的问题，可能现在是时候重新审视你公司的顾客体验过程，去发现他们在意些什么，并且有多在意。
　　(David　Rickard是波士顿咨询公司芝加哥办公室的副总裁兼董事)