数据驱动力·客户中心的精益数据分析之五动态目标值管理法

panjl | 2018年2月26日 | 2018年 | 评论已关闭 | 2706

上期为大家介绍了在线客户服务业务的平均响应时长指标应当分拆业务并发量进行管理，但将平均响应时长按照业务并发量分拆成1v1至1v4分别统计之后指标项目变得细碎，难道在绩效考核中也需要为1v1至1v4设定4个考核项目分别打分吗？

如果分别设定考核指标，绩效考核的规则会越发繁琐与庞杂，员工不易理解。各种并发量情况下的目标值也难以科学测定，缺少说服力与公信力。最为关键的是分拆考核项目使得我们失去了在这个领域（平均响应时长属于在线服务效率指标）综合评定员工能力的唯一指标，如果员工小张在1v1状态下绩效卓越，在1v4状态下考核不达标，另一位员工小李在各种状态下绩效成绩比较平均，又该如何评定两人的综合能力呢？为了解决这个问题，本期向大家介绍动态目标值管理法。

动态目标值管理法又称作动态达成率管理法，其核心是将管理的重心从综合化目标值转向动态达成率。动态达成率是在综合考虑各种业务场景下的员工的业务规模、绩效表现以及管理要求之后的一个综合指标，它可以更加清晰、合理地反映出员工、团队的绩效表现，从而进行差异化的考核管理与业务提升。

图1 动态目标值管理法设计思路

如图1所示，动态目标值管理法的应用分为四个步骤：

首先，选取需要进行动态管理的指标，在本文中选用平均响应时长的管理作为示例。

其次，将指标根据其特性分拆为多个业务子类并计算相应的基础数据，这是最关键也最复杂的一步。例如在本案例中平均响应时长可以分为1v1状态下的服务响应时长、1v2状态下的服务响应时长等等。为实现综合达成率的计算，还需要准备全局每一种业务子类的目标值以及每位员工在每一种业务子类下完成的业务量和达成值。

在目标值设定上推荐直接使用每一种业务子类的全局平均值做为子类目标值，因为在动态目标值管理法中子类目标值的数值高低并不起决定性作用，所以可以看轻目标值的具体数值，在每一个考核周期都用当期全局实际达成的平均值作为目标，这样操作更容易被员工接受。

图2 动态目标值管理法计算示例

数据驱动力·客户中心的精益数据分析之五动态目标值管理法第三，根据员工在每一个业务子类下完成的业务量和达成值计算综合达成值和综合目标值。本案例中综合达成值即图2表格中的总响应时长，综合目标值即图2表格中的目标响应时长。在总响应时长的计算中首先如图2中红框所示使用各种并发量下的服务规模乘以服务指标达成值来计算出该并发量下的总响应时长，再将各种并发量下的总响应时长加总就得到员工小张在平均响应时长指标上的综合达成值15255秒。目标响应时长的计算则直接使用全局平均值或者给定的目标值乘以对应的服务规模，得到综合目标值14085秒。

最后，综合达成值与综合目标值相除就得到大家需要的动态达成率了。由于平均响应时长越小越好，所以可以使用综合目标值除以综合达成值，这样当综合达成值较高也就是未能达成指标时动态达成率会小于100%，这符合常规考核中大家对于数据的认知，即低于100%为不达标，高于100%为达标或超越目标。在本案例中小张虽然在1v2状态下的服务响应时长是达标的，但是总响应时长15255秒高于目标值14085秒，综合来看并不能完成要求，所以动态达成率得到了低于100%的92.3%。

图3 动态目标值管理法计算示例2

在任何指标中有人低于平均值，自然也会有人高于平均值，所以动态达成率计算过程中的目标值若是使用平均值则必然会出现有些员工的动态达成率高于100%的现象，同时全局的动态达成率平均值会趋向于100%。

如图3所示，小王的动态达成率为125%，这说明小王在各种业务并发量压力下的综合表现好于平均值且高于平均值的幅度大约为25%，管理者可以一目了然地了解到每一位员工的工作表现。这里用了“大约”二字是因为我们为了方便统一大家的数据认知，在动态达成率计算过程中使用动态目标值除以动态达成值，其分母是总响应时长，所以个人动态达成率并不是在直接展示个人成绩对比平均成绩的增减幅度。以小王的数据为例，实际上是全局平均值高于小王的总响应时长 25%，而小王的总响应时长少于全局平均值20%。

在平均响应时长的管理中若不采用依并发量分拆服务响应时长并结合动态目标值管理法的方式，往往采用单一、静态的平均响应时长目标进行管理，于是经常能够听到员工讲最近我的平均响应时长变长是因为业务压力过大，不是工作效率变慢了，或者说小王的平均响应时长偏低是因为小王的业务并发量低而不是小王特别优秀。但是在采用动态目标值管理法之后这样的理由或者借口就都不复存在了，一来动态目标值的核心就是在区分业务并发量的基础上进行精细测算与管理，二来在具体目标值的确认上使用了全员平均值，这并不是什么高不可攀的数值，而是实实在在已经达成的数值。

当理由和借口消失后大家就可以把精力聚焦在业务提升上而不是指标定义、目标值确认的扯皮上。顺着动态目标值的管理思路可以适当看轻具体的指标达成值与目标值，更多地关注、分享在动态达成率上表现优秀的员工的工作经验与方法，帮助、辅导动态达成率偏低的员工尽快提升技能技巧，从而带来全局指标的稳步提升。

至此，动态目标值管理法在平均响应时长这一指标上的实操案例就介绍完了，不过动态目标值管理法在客户服务中心的应用却远不止于此。

只要是符合以下三个适用条件的管理场景都适用于动态目标值管理法，而且都应当使用动态目标值管理法以减少业务子类分布变化带来的数据指标失真，这三个适用条件分别是：

1、存在一种分类方式将业务分为若干子类。

2、各个业务子类之间存在不可弥合的固有差异。

3、各个业务子类的分布形态员工不可控。

平均响应时长就完全符合这三个条件。首先，在平均响应时长的管理上可以使用业务并发量进行分类；其次，在不同的业务并发量下员工的服务效率存在固有差异，这在数据驱动力系列连载中已经反复提及；最后，业务并发量的多寡受全局的客户服务需求与人力安排影响，员工个人无法调控，所以可以使用动态目标值管理法。

客户服务中心领域另一个非常常见的适合使用动态目标值的管理场景是首次来电解决率（以下简称“首解率”）的管理。在首解率的管理上可以使用客户来电问询的业务种类做为动态目标值管理法中的分类方式，比如活动咨询业务、技术支持业务、投诉业务等等；其次，各个业务种类必然有不同的首解率要求，比如活动咨询业务应当尽量在一线处理，技术支持业务更多升级到后台处理；最后，员工往往要处理同一产品线的多种业务，而业务子类之间的分布显然不由员工控制，更多是取决于当时的业务发展与客户需求，由此可见首解率的管理也完全符合动态目标值管理法的适用条件。

图4 首解率动态达成率计算示例

数据驱动力·客户中心的精益数据分析之五动态目标值管理法动态目标值管理法不仅仅适用于员工的考核管理，也同样适用于职场、团队的统筹管理，尤其在多产线交叉运营的客户服务中心，每一个团队处理的业务多少有些差异，难以使用传统的单一目标值进行管理。

如图4中的职场四，由于该职场人员稳定、业务技能优秀，还兼顾全产线VIP业务的受理，虽然VIP业务总体规模不大，但是有更多的权限在线解决客户问题，首解率很高，所以职场四的首解率综合达成值被拉高至61.55%，显著高于产线A的其他职场。如果是采用传统的单一目标值管理方法，会认为在产线A的四家职场中职场四是最优秀的职场。

然而在动态目标值管理法中由于VIP业务的既往目标值很高，测定的VIP业务目标值就比较高，再加上职场四受理的其他业务数据，其首解率的综合目标值为64.20%。虽然职场四的首解率实际达成值在产线A中最高，但是仍然未达到本职场的动态目标值，其动态达成率仅为95.87%，说明其首解率在不断退步，在全部职场中排名倒数第二，而职场二的综合目标值为53.94%，综合达成值56.58%，动态达成率达到104.89%，说明其首解率在相同业务配比下显著高于其他职场。在动态目标值管理法的视角下，职场二才是最优秀的职场。

在动态目标值管理法的实践过程中经常会发现按照动态目标值给出的考核、评价意见与常规方法不一致。

这是因为很多时候在常规方法下取得优秀成绩的职场或个人有可能是沾了业务子类分布情况的光。比如在平均响应时长的计算中若某位员工更多地处于1v1的并发量，其平均响应时长一定偏低。在首解率的案例中部分业务分配的差异会影响管理者对职场首解率表现的判断，而一旦产生误判就一定会对后续的管理动作带来不利影响。

开发、实践动态目标值管理法，就是为了去除业务分布变化带来的数据失真，让数据反映真实、客观的业务真实面貌，从而以数据驱动运营管理提升。

下期预告：

数据驱动力系列连载四、五两期都是在讲述在线效能指标——平均响应时长的管理，那热线业务的效能指标该如何管理？数据驱动力第六期《热线员工效能管理指标重算》与您分享。

本文刊载于《客户世界》2018年1-2月合刊；作者肖子京为为知名互联网公司客服总经理。