如何使用电子化排班系统帮助排班
客户世界|许乃威 黄惠银|2006-07-17
上一期我们谈到，可以写一篇报告，让呼叫中心从成本中心立刻变成每个部门都重视的影响中心。这是怎样的一篇报告呢？
呼叫中心其实是一个生产单位，很多公司没有意识到这件事。呼叫中心只是服务单位啊，怎么会是生产单位？呼叫中心生产什么呢？信息！哪个部门最了解客户对公司产品、服务、定价等各个方面的的看法和态度？是业务部吗？还是IT部？或许都是，但呼叫中心绝对是最明了客户心声的最直接的一个部门。而这些客户心声，对公司来言，就是最宝贵的信息，是必须花大钱去做市场调查才能问到的信息。所以这份报告就是利用呼叫中心与客户直接接触的优势，利用自身强大的信息汇集优势，把客户所反映出来的关于公司产品、服务、管理、对手竞争态势等等一切有价值的市场信息加以统计分析，以数字、图表、案例呈现出来，供改进、决策参考。
银联呼叫中心在今年初开始发行一份内部刊物，叫做《客户服务信息动态》，获得了领导们的高度赞赏，主要内容就是客户打电话到呼叫中心，有抱怨了哪些事情，赞扬了哪些事情。除了各部门的主管是这份刊物的主要读者外，公司高层领导也非常关注，因为他们在这份刊物中听到了客户的真正心声。
上海农工商连锁超市集团，有超过上千家的便利店、超市和大卖场，每年有超过100亿人民币的营业额。总经理对消费者的感受有着高度的重视。他要求各部门主管每个月都亲自到门店了解消费者的心声。
农工商的呼叫中心从今年3月开始，也定期给各部门主管和总经理室提交一份类似的报告，把客户反映得信息用详细的例子写在报告里，结果引起总经理室的重视，马上要求各部门要全面了解报告所反映的客户问题。
自从这两份报告被提出，银联和农工商呼叫中心在企业内部的地位，一下子被提到了战略的高度，得到总经理室关注。有了这样的战略位置，各部门之间的协调运作，相对也就容易了很多。
这就回到我们上一期所讲的，奇迹管理法的第四条管理重点：不管用什么方法，要加强跟其它部门的协调，这会对于呼叫中心的人力资源调度、话务量的预测，都有很大的帮助。
接下来要谈到的是如何利用电子化的排班系统协助人力资源管理。
前几期有谈到，奇迹管理法强调的是数字化管理，所有的管理决策，都应该要基于明确的数字。而电子化的排班系统，不管是用EXCEL，或是用类似Aspect的eWFM这种排班系统，都是在解决上面这个问题。
目前国内大部分的呼叫中心，都是用人工排班，其最大的一个问题就是：当你本来有7个班，现想要新增一个班，例如下午2点半的一个5小时短班。本来服务水平是72.15，现在新增这个短班，对服务水平会有多大的影响？
要回答这个问题，用人脑怎么来回答？不算出来这个数字，那到底如何判断是不是要新增这个短班？
电子化的排班系统，不管是用EXCEL，或是用类似Aspect的eWFM这种排班系统，就是希望可以明确提供这些数字。不管是打算要新增班次，或是估算要增加多少人力，都可以由这些系统提供数字化的决策依据。
笔者有时会听到一个呼叫中心要扩容100席、200席，会习惯性的问这个呼叫中心的主管：所扩容的席次量是依据什么得出来的？一般听到的回答是类似这样的逻辑思路：现在一天有一万通电话，100个座席，等于一个客服人员一天处理100通电话，预计会成长到一天两万通电话，所以打算扩容100席。
奇迹管理法告诉我们，这样的思路是完全错的。
用一个有名的例子来解释：同时有两个呼叫中心，每一个都是100席，电话量都是1万通，两边互相不支持，现在把这两个呼叫中心合并在一起，电话量变成2万通，需要多少席？如果你的答案是200席，那就忽略了奇迹管理法当中很重要的一个数学公式：呼叫中心的电话量增长，不代表座席数的等比增长。
没有使用类似Apsect这样的排班软件来作估算，笔者也很难回答到底合并以后是需要多少席，但绝对不会是200席。一定比200席来的少，但可以打折多少，就要用电子化排班系统来估算了。
这就是所谓呼叫中心规模经济的议题。分布式更好还是集中式更好是国内呼叫中心领域内讨论比较热的话题。奇迹管理法告诉我们，互相不支持的分布式呼叫中心，需要的人，绝对比集中式来的多。主要原因是在于人越多，出现的规模经济效益越明显，人力越好安排。但到底需要多少人？这是使用电子化排班系统才能作分析的。这也是为何奇迹管理法如此高度依赖排班系统的原因，因为排班系统可以提供总总的仿真情境，让排班师在不同的班次安排，不同的人数之下，可以预先试算一下可能会出现的情况。就好象两军对战，必须不断仿真对方的人数，对方的战略，才能订出我方需要的军力和战略。蒙着眼打仗，能打的赢肯定是靠运气了。
排班系统是怎么估算人力的？市场上主要有3个排班系统，我们以全球占有率最大Aspect的eWFM为例。eWFM主要是遵循下面的思路：
1、预测：建立时段话务量模型，以及平均处理时长模型，预测未来的时段话务量。
2、所需人力：用预测的时段话务量，乘上平均处理时长，再除以这个时段的长度，就得到该时段大约所需人力。
3、需安排人力：这是一个重要的观念。你需要的人力，和你可安排的人力，是两个截然不同的事。大家通常会问说：我们每天呼叫量有一万通，我们需要100人服务。但需要100人，跟可以安排出来100人，这是两回事。
当你画出来你每个时段需要的人力，这条曲线是一个平滑的完美曲线。它一般称为[EU1] erlang曲线，或我翻译的“二郎神曲线”。这条曲线可能每15分钟，会变动10个人，随着话务量的变动，人员也平滑的进行变动。但你实际安排的班次，却不可能这么平滑，不可能每15分钟安排10个人来上班。你必须用一段一段的折线，来迎合平滑的二郎神曲线。而这两者的差异，就是我们称为的服务水平。当两者的差距越大，服务水平越低。
所以一般在讨论呼叫中心需要多少人时，一定要先问自己这个问题：我要求的服务水平是多少？
有这个KPI指针（ Key Performance Index ）以后，才可以把“需求人力”转化为“可安排人力”，而这两者的差距，就是服务水平。Aspect的eWFM就是按照这个思路来估算呼叫中心到底需要多少人。
估算人数的同时，也要估算座席数。大型的呼叫中心的管理者们常常很计较一个指针：座席利用率。人力成本在国内可能相对比较便宜，但座席设备却一点也不便宜。如果一个座席，一天只给一个人员使用，座席使用率就是偏低的，在硬件设备的投资上就会比座席利用率高的呼叫中心多很多。eWFM排班系统在估算人数的同时，也会估算需要多少个座席，以及座席利用率是多少。
很多移动公司因为被神州行的特殊话务曲线所限制，常常必须用6小时之内的短班来对付。大量的短班，就要求座席使用率必须超过2以上，也就是一个位子，一天必须有至少两个人使用。这算是一个相当极端的例子。
我们这一期看到如何利用电子化排班系统来帮忙估算人力，也了解它的大致原理。下一期，我们再继续这个话题，谈谈如何利用排班系统来优化排出的班表。
我们将以国内的移动公司当作例子，以神州行这让人头疼的话务进线，来说明排班系统可以怎么对付它的话务模型的。
本文刊载于《客户世界》2006年6月刊，作者许乃威为上海微强软件科技有限公司总经理；黄惠银为上海微强软件科技有限公司资深排班顾问。
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这家伙很懒，什么都没写！
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