象限管理在客服中心座席阶段性绩效指标督导中的应用

panjl | 2018年1月12日 | 2017年 | 评论已关闭 | 2874

客服中心作为人员密集型中心，其绩效指标多，考核方式复杂，因此通常以月为周期发布绩效考核结果，如7月中旬才能看到6月的绩效成绩，滞后性明显，在这样的情况下团队和班组为了能够实时掌握人员绩效水平，通常以周为单位进行分析。因此找到一个准确边界的阶段性绩效分析工具尤为重要。笔者以常用的质效分析为切入点，结合“完成率-满意度”两项指标为例，使用象限图进行分析。

下面以团队为例进行分析，团队内设三个班，每班12名员工，团队内员工某周绩效完成情况如图1所示。

图1用两项指标的均值将团队人员划分为四个象限，第一象限人员在统计周期内质效双优；第二象限人员质量突出但效率未达标；第四象限人员效率突出但质量未达标；第三象限人员质效均未达标，两方面均需要改进。

针对人员的不同情况，可以开展以下辅导。针对第一象限人员可以安排其在周例会中分享经验并予以表彰；处在第二象限的人员，班长应查看其有效工作率，如因有效工作率导致的效率问题，日常应对其加强现场巡视以保证其就绪时长；对有效工作率高但完成率偏低的同事应由班长与本人共同听取录音，有针对性地为其制定解答话术，帮助其缩短话务时长，提高其单位时间工作效率。对于处在第四象限的人员，由所属班长和本人共同听取录音，分析客户不满意原因，提出改进建议并填写谈话辅导单，注明问题点、改进措施和改进周期；对于连续两周位于第四象限的同事应由团队向质检部门申请个体辅导，帮助其共同改进提升。对于处在第三象限的人员，班长应及时介入，开展辅导谈话，了解员工工作状态，提出问题所在并与员工商定改进措施和周期，同时记录谈话辅导单；班长每周需及时向团队经理报告班内第三象限人员情况和开展工作，对于连续两周处于第三象限的同事应由团队经理介入谈话，分析问题出现原因，提出整改目标并明确告知整改周期；到期仍无法达标的应安排离岗学习，经考核通过后再重新返岗。

象限管理是一个动态跟踪的过程，要实现常态化管理需做到以下几点：一是建立专门的人员绩效管理档案，记录员工每周所在象限位置、谈话辅导单和整改目标完成情况；二是有效落实逐级管理，即当发现员工问题后由所在班长和团队经理逐级跟进辅导以确保落实到位；三是在班前会教室显著位置张贴每周象限图，激励先进督促后进；四是将员工个人当月内每周象限表现与管理评价结合，以之作为团队经理的打分参考。

本文刊载于《客户世界》2017年12月刊；作者为牛健喜，单位为北京农商银行客户服务中心业务管理室。