运营商客服中心针对集团客户的服务策略

客户类型划分有多种，单以签约对象维度而言，如果客户以公司、单位、机构的名义签约，就是集团客户；如果客户以个人名义签约，就是个人客户（或以个人做代表签约的家庭客户）。集团客户通常也是服务提供商的大客户（Key Account/KA），按照“二八定律”的原则，所有客户中20%左右的客户是对公司贡献最大的群体，集团客户正是这样收入占比高的客户。集团业务的客户竞争其关键在于是否有一个闭环的管理过程，必须通过内部前后台协同优化，从客户需求发现到需求确认、方案制定、执行，以及后续跟进，来提供集团客户优质的服务。在集团客户市场高度竞争的环境下，服务提供商一般会打造集合直销渠道、实体渠道、社会渠道和电子渠道为一体的全渠道服务模式，在这种情况下，客户服务中心在集团客户的服务中应该贡献怎样的力量，未来是否还能有更为创新的服务模式？笔者将对这些问题展开探讨。

一、 集团客户服务的特点

集团客户相比个人客户除了单位贡献价值大的特性外，其购买行为的决策周期长且更加理性，对产品自身质量要求高。集团客户已经开始关注品质服务、尊享服务、延伸服务等更高的服务需求，总体来看主要表现如下：

1、双重性：集团客户既可以代表企业，又可以是企业中的成员个体，双重属性带来了客户服务管理的复杂度，依据企业价值及规模划分的企业级别也带来了客户服务的多层次化。从身份双重性看，既有组织需求，又有个人需求；既有企业统付方式，又有个付方式。从客户级别差异来看，对不同客户的服务保障标准不尽相同，跨地跨部门的需求更是对服务资源的调配能力提出更高要求。

2、复杂性：服务的复杂性是由产品的复杂性决定的，集团客户对新技术和新业务的需求旺盛，产品创新与更新换代快，客户对服务的综合性、可靠性、安全性要求高，长流程产品多，比如某省运营商集团产品69个中仅7个为标准化产品。

3、全程性：集团客户的服务需求贯穿全流程，从售前、售中到售后的长流程服务要求提供基于客户生命周期的全流程运营支撑，从需求快速响应到资源精细管理再到端对端质量管理，集团客户对于每个环节都有敏感的需求。当然，这也和集团客户产品的复杂性息息相关，长流程产品在整个过程中都需要为其提供相应的服务。

二、 集团客户服务的现状

鉴于集团客户的重要性，公司都会为其专门建立全套服务体系。以运营商为例，一般还会包含直销渠道（如客户经理、产品经理、项目经理等）、实体渠道（如自有营业厅、体验厅及服务驻点等）、电子渠道（如服务热线、门户网站、微信公众号、客户app等）和社会渠道（如代理商等）。整体的客户服务渠道体系如图1所示，服务渠道主要是指电子渠道（热线、网站、微信），但对收入产生贡献占比不高，目前集团客户收入的75%来自于客户经理、25%来自于代理商。

图1某省运营商集团客户服务渠道体系

占据75%收入来源的集团客户经理当之无愧是参与市场竞争的主力军，客户经理为集团客户提供产品营销、成员服务、日常维护、故障报修等全方位服务。由于客户经理的“无所不能”，造就集团客户对其服务的依赖性很强，但随着市场不断拓展以及服务的规范化与标准化不断加强，客户经理上门服务模式也存在一定的弊端，主要表现在：

1、服务精力的有限：市场不断扩大，客户经理单枪匹马式拓展与维系客户，服务精力必然有限。目前客户经理的力量仅能做到对重要级集团客户一对一方式服务，而难以兼顾数量庞大的中小型企业客户。一般而言，客户经理对重要级集团客户的配比标准约为1:17，但实际操作中客户经理所面对的重要集团客户数远远超过这个比例。集团客户对于上门的时限和人员素质有更高的要求，一旦服务需求浪涌而来，必定顾此失彼，从而引发客户不满。

2、服务监管的缺失：过去的客户经理服务更多依靠“关系营销”，在服务流程、服务规范、服务审计上都可能存在一定的监管缺失。随着国家对审计与安全生产提出更高的要求，这种服务监管的缺失是不可容忍的。

3、客户忠诚度风险：客户经理对集团客户“关系营销”维系导致的是客户对客户经理忠诚而非对公司忠诚，客户经理与集团客户的决策人及关键人之间搭建了非常牢靠的关系，一旦客户经理流失，公司与集团客户之间也是“人走茶凉”。客户经理群体年均累计流失率常年在20%以上，每次的流动都是一次客户流失的潜在风险。

在这种情况下，集团客户通过与公司的合作而获得长期价值或可持续发展的愿景才是巩固和维系长期关系的根本保障，才能搭建起“长治久安”的客情关系，在这一过程中客户服务中心也能够做的更多，走得更远。

三、 客户服务中心优势体现

前文提到由于集团客户产品多为长流程，集团客户服务也均有综合性、全程性和复杂性的特点，这与热线“一锤子”而非多次互动服务且“非面对面”服务的特性存在违背，导致以往客户服务中心对于集团客户仅能提供最基础的服务，主要包括咨询、查询、优惠推广和商机传递等，但多数业务无法在线一站式解决。比如客户有办理业务的意愿，产品长流程及纸质协议的需要使得客服渠道只能将有办理业务意向客户的信息记录并传递给后台部门，最终也是由客户经理跟进。热线渠道相比客户经理在集团客户资质认证、上门服务便捷、协议收纳、专人跟进方面存在差距，但客户服务中心也具有自身的特点与优势，主要表现在：

1、服务便捷性：客户服务中心对于集团客户的服务便捷性体现在“0等待”与“足不出户”。客户服务中心是7*24小时全天候服务，时刻响应客户需求，不用预约客户经理然后陷入等待上门过程。客户服务中心接触面广，电话、网站、微信都能获取服务，客户“足不出户”便可随时随地联系到永不掉线的在线服务人员。

2、服务闭环性：客户服务中心有求必应，绝不会出现“诉求无门”的情况，只要提出需求，客服代表就一定会跟进，即使在客户服务中心层面未能直接解决，但可以利用客户服务中心强大的调度及协调功能而从售前到售中再到售后全流程满足客户需求，每个服务需求必须闭环。

3、服务一致性：客户服务中心注重流程是高度规范化，对于同等客户的服务规范一致，不会出现同一客户在不同客服代表处得到的服务感知不同的情况，保证同级别客户获得的服务感知一致。

四、集团客户在线服务策略

基于以上客户服务中心的渠道特性与优势，笔者认为客户服务中心对于集团客户的服务还可以从以下三个方面提升服务能力：

1、 建立以客户需求为中心的调度中心，做到程序流畅化

要成为调度中心，首先需要建立全渠道观念，形成渠道之间相互配合、相互衔接、相互协调的大渠道体系。客户服务中心是接触客户最广的渠道，可以成为客户需求及反馈的集散地，不仅受理集团客户的咨询、查询、办理投诉等服务需求，还对其服务全历程感知进行反馈，从而推动各后台部门优化改进，以实现统一的业务管理、统一的调度管理、统一的质量监控等平台。

客户服务中心完全可以参照线下客户经理模式来建立基于线上的远程客户经理服务，即线上获取客户需求、线下调度后台部门，同时利用互联网渠道的鉴权优势来实现线上线下联动，提供一对多的一站式服务来服务于客户。目前热线一站式服务的瓶颈主要在于无法面对面实物交接与资质审核，通过借鉴互联网或金融行业经验，其实早已经有了比较成熟的电子资质审核方式。比如要成为一个滴滴司机，只需要上传驾驶证和行驶证的正本照片等待审核即可；又如招商银行上传个人资料及证件信息等即可实现网上开户。同样，客户服务中心对于集团客户应该打通电子渠道上传通道，充分利用热线人工服务与互联网渠道收集客户资料的两大优势，热线人工引导客户通过电子渠道上传办理证件资料并在过程中多次互动，则完全可以实现企业“足不出户”进行资质电子鉴权，且无需被动等待客户经理上门服务，同时客户服务中心远程客户经理在后台协助并联动市场部门及技术支撑部门实现客户需求，与客户建立远程服务关系（如图2）。

图2 全渠道协同图

2、基于客户接触收集反馈并自身体验，开展业务测评优化产品

客户服务中心每天接触成千上万的客户，获取客户感知及客户反馈的一手资料，是最了解客户对产品的建议及客户需求的部门。客户服务中心可以利用其接触客户需求的第一手资料来对现有集团客户的服务产品、流程等方面做业务测评，挖掘疑难问题及流程弊端，形成关键一击，反向推动集团客户产品设计更加适合客户需求。

具体来讲，可以成立一支由“业务专家+专席骨干+外部资源”构成的专业团队，对行业、业内优秀产品对标，挖掘业务问题的优劣势，再将平时接触到的客户反馈意见整理汇总，找出客户流程痛点。同时团队资深人员进行专项体验，了解渠道顺畅度及产品合理性，给出专业意见，形成测评报告并针对测评结果及反馈内容要持续跟进业务或流程后续情况，直至产品优化完成（如图3）。

图3  客户服务中心业务测评图

3、深入分析客户需求，优化服务结构，为客户增加价值

市场竞争主要还是客户竞争，而对客户的竞争又往往在表现在对客户价值的创造上，谁为客户创造更多价值，谁就在争夺客户中拥有了主动权。要为集团客户创造价值，首先必须了解集团客户所重视的价值是什么，其次是明白企业客户价值是否与企业能力相平衡。关于客户价值，其实就是感知价值，即客户所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出成本进行权衡后的总体评价。

要实现客户感知价值的提高，就必须持续进行对接触渠道服务结构的优化，包括服务内容和流程的优化。在服务内容优化方面首先需要对集团客户进行画像，不仅仅针对企业本身的规模、价值等，也利用大数据来了解集团客户服务偏好、呼叫人在企业内部的角色、集团客户的使用产品信息情况等。客户接触热线渠道即可弹出标签，显示企业级别及客户企业角色，对应提供不同的服务，甚至在满足集团客户集团属性业务需求的基础上也逐步满足集团客户个人业务的服务诉求，比如可以增加预约客户经理、专享APP、绿色通道、产品到期提醒及最新最适合优惠价等增值服务回馈，让客户感受到人工服务的“温度”。

再有就是基于客户服务中心主要服务于客户经理难以兼顾的中小型企业客户这一情况，针对该类客户可以相应制定渠道差异化策略，比如某刚成立的中小型企业来电询问移动400业务，便可以主动推荐包括语音专线、企业邮箱、企业彩铃等关联业务，结合客户特点提供专属的套餐优惠；比如集团客户提出一些企业流程的痛点需求，除了可以结合自身集团产品以外还可以通过集团客户资源库匹配后提供相应整体解决方案。

随着互联网化时代来临，我们认为呼叫中心对于集团客户的服务应该以“为客户增加价值”为目标，在市场经济不断规范化的今天已经不再是仅仅依托人情关系来服务集团客户，高效、标准、流程化才是最后的追求。客户服务中心对集团客户的服务需要不断完善服务支撑平台，并联动整个公司前后台资源来共同满足集团客户全程性与多样化的服务需求，真正实现服务参与竞争的价值优势。

本文刊载于《客户世界》2017年4月刊；作者李俊凡、薛妍，单位为作者单位为中国移动广东公司客户服务（佛山）中心。

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