浅谈呼叫中心“虚拟团队”在日常工作中的应用

panjl | 2017年10月31日 | 2017年 | 评论已关闭 | 1596

“虚拟团队”指的是一个人员群体，它由一些跨地区、跨组织的人员组成，通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织的共同任务。虚拟团队可视为以下几方面的结合体：1、现代通讯技术；2、做信任和协同教育；3、雇佣最合适的人选。人员是虚拟团队中最为重要的因素。

如果将虚拟团队的概念应用于呼叫中心的工作中，虚拟团队的成员则是来自于呼叫中心团队中的人员，他们平常可能就是一名普通的客服或者是班组长，在特定时期，他们发挥着特定的作用去弥补现有编制岗位人员的不足或者现有编制岗位工作的需要。

以呼叫中心质检培训岗位为例，在大型的呼叫中心，质检培训人员需求量其实是非常大的，但如果设有较多专职的质检培训人员，呼叫中心则很难去承受由此带来的巨大人力成本。而这时候虚拟团队就可以发挥重要的作用了，质检岗可以由班组长或优秀的员工担任，他们利用部分工作时间去进行录音质检，协助质检团队做好质检工作，从而使质检工作有序正常开展。以快递呼叫中心行业为例，像质检、内训等支撑团队的工作受快递淡旺季影响较大，一般上半年工作密度普遍大，下半年由于业务量大，质检的考核项目会有一定的调整，而主要还是提高接通率。内训团队在下半年的授课频次也相对会减少，进入“休养生息”阶段。很多呼叫中心都有“虚拟团队”的人员建设与培养。像质检员、班长等岗位都可以通过“虚拟团队”的方式来设立。

那么到底为何要建立虚拟团队呢，其根本原因还是为了做好人员储备，其次是为了弥补正规编制人员的岗位不足问题。对于一般大型的呼叫中心，为了控制成本，岗位设置控制得极其严格，而此类的岗位可能常规的人员在特定时期又无法满足日常的工作开展，为此最行之有效的办法就是做好虚拟团队的搭建。以内训师岗位为例，成熟的呼叫中心基本不太会出现新员工入职的“井喷式”爆发，每年的高峰期也就可能会出现在几个特定时段。这取决于呼叫中心招聘人员属性。以某中心为例，员工多为校招学生，因此每年的毕业季5-8月是新员工入职的高峰期。其他几个月的新进员工的数量就比较平稳，按照人员的配比，设立常态的编制岗位的内训师，满足日常的工作需要。待人员高峰期，直接调用虚拟团队人员，待高峰期过后，虚拟团队人员回到以前岗位继续工作。

最近笔者所在内训团队突然发生了一次危机事件， “虚拟团队”在紧急应对中发挥了重要作用。一位内训师突然提出调岗申请，而恰逢新员工入职高峰期，这时候调岗无疑对团队是“致命”的打击。按照当时的新人数量，团队中所有的内训师顶上去都是处于满负荷工作的状态，更何况少一个人，这个时候遇到此事，无疑是“雪上加霜”。那么到底是何事促使这位内训师在如此紧急关头产生调岗的念头呢，首先笔者判断到这绝不是一时的冲动，而是“蓄谋已久”的“突然提出”。经过一番了解，我找到了原因。首先，随着呼叫中心的不断发展，新进人员也越来越多，笔者所在的内训团队从起初的不怎么忙的状态，成为现在公司“最忙”的一个团队，加班加点成了常态。最开始每年的培训还存在“空档期”，现在一年都没有空闲。内训师不仅要做新员工培训、其他类的培训都会兼顾，这在某种程度上确实加大了内训师的工作压力。其次在人员的配比方面，由于公司倡导“降本”原则，内训师与新人的配比方面已超过1:30的比例，远高于同行的标准（大部分1:25），内训师在自己的岗位上，没有其他情况一般不会进行轮岗调岗，对工作失去新鲜度也是造成内训职业倦怠的一个原因。

刚开始这位内训师简单说调岗是因为要结婚，故申请调回男友所在城市，但我相信这绝对不是真实的原因，因为部门在下半年就要搬回她男朋友所在城市，因此时间距离并不是真正原因。经过详细了解，她提出调岗的原因主要是三点。1、跟男朋友不在一个城市有关。 2、职业倦怠、在一个工作岗位上时间长了，想换个环境。3、工作压力较大、因为今年入职的新人超过历年，内训师的工作强度也超过往年，这才是促使她离开的真正原因。

任何团队在发展过程中一定要制定危机事件的应急方案，像这次的事件恰逢高峰期。如果没有很好的预备措施，接下来的工作确实很难正常开展，而且会耽误整体的工作进度。针对此次危机事件内训团队迅速作出反应，直接从以下几方面开展工作：1、前期的高峰先找储备人员帮扶，顶上高峰使得新员工培训不耽误。2、内部召开会议、明确表示重新规划并对内训师带领的学员进行重新配比、并进一步完善内训虚拟团队的人员，缓解内训师带班压力。（参考行业的配比1:25 ）3、进一步重视内训师的发展、给内训师制定完善的发展路径以及福利待遇措施，如实行轮岗调动，缓解内训师职业疲劳。4、重视内训部门自身的团队文化建设、让内训师生活工作丰富，如线下放松、开展沙龙学习活动等。

那么到底如何去搭建“虚拟团队”呢，我认为可以从以下几方面开展。

第一、明确虚拟团队人员的工作性质、工作内容，建立清晰的团队目标。首先我们在建立这类团队的时候，团队的工作职责一定要明确，这群人将来到底是准备做什么的、安排什么工作。保持项目任务为中心，使团队成员能测定自己的工作进程，明白自己是否处于目标方向之中。

第二、明确“虚拟团队”人员的来源。也就是说这类人群到底是从哪里选拨过来的。作为“虚拟团队”的成员，无论是部门的业务精英还是班组长，抑或主管都是可以的，但有一条要清楚，那就是要具备相应的岗位能力。比如这个人是为质检服务的，那相应的就需要对质检的考核流程、工作流程都要一定的了解掌握。做好“虚拟团队”人员的选拨工作，不能让不具备相应工作能力的人员参与进来。团队成员的筛选需要经过一定的考核，如果不考核，只会让团队人员觉得不正规，也会让他们对工作重视度不够，更缺乏用人的科学依据。怎么去考核呢，笔者认为，筛选的人员需要具备三点要求：1、业务知识需要过硬，呼叫中心中的很多岗位都是围绕业务开展工作，业务能力是基础。2、要具备一定的组织协调能力。因为虚拟团队的成员可能会成为质检、内训师，甚至还会参与项目建设，因此基本的组织协调能力是必不可少的。3、具备团队协作能力。虚拟团队的人员可能会来自不同的岗位，因此彼此间配合以及协助非常重要。对于符合基本要求的人员再安排笔试、面试，然后择优录取。要做好“虚拟团队”成员的上岗前考核，符合岗位要求的人员才能允许上岗参加工作。同时团队成员必须具有开拓进取意识，较强的沟通能力和较高的工作技能。

第三、做好人员的日常管理跟培训，保持团队的积极互动和行动取向。在呼叫中心中，虚拟团队面临的最大问题也就是组织成员的管理问题。因为这些成员可能来自不同的岗位、部门，这就造成彼此间存在部门以及文化差异。因此他们会面临以下几个难题：1、团队成员的行政隶属与项目隶属。每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。2、沟通过度与沟通不足。对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度不同，对于项目进展信息的需求也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间浪费，沟通过度。如果团队没有及时地进行有效的沟通，成员之间的配合就会出现问题，又会导致沟通不足。3、绩效考核。员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。而存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献。针对以上问题，关于隶属问题，虚拟团队的成员是一个双向隶属的关系，如果从事非原岗位工作时，此时的管理应交新的团队领导，待工作完成后回归原来组织，这就避免了双重领导的身份。绩效考核方面，“虚拟团队”成员，在从事非原岗位工作时候，可以按照新工作岗位来设置考核绩效，如成员是班组长的可以按照班组长的绩效考核，这样也解决了绩效考核问题。当然为了提升组织成员的综合能力以及各项技能，需要周期性给组织成员提供相应技能培训，完善组织成员的各项综合能力。培训完后要注意做好对培训效果的检验，抽查培训的效果。而培训的内容则需要根据组织成员所从事的工作内容去定。

第四、做好人员的激励工作。无论是哪个团队的管理，都需要激励，不然组织成员就容易对团队失去工作积极性以及兴趣。因此“在虚拟团队”管理方面，也要做好激励工作，激发组织成员的兴趣。如设定一些福利以及属于该团队的独立薪资架构。而在实际运营工作中，我们可以在“虚拟团队”成员从事“虚拟团队”工作时候给予一定的激励措施，这种激励要独立于其他团队的，这样才能吸引组织成员，从而使得组织成员更好工作。

以上几点是“虚拟团队”在呼叫中心实际应用中的管理方法，其实虚拟团队在呼叫中心日常的工作中发挥可很多作用，特别是在一些支撑岗位方面，能够很好地协助支撑岗位工作的开展。虚拟团队可以节约呼叫中心的运营成本，可以提升各个岗位人员的有效利用率，提高人员综合素质。因此我们要做好虚拟团队的运营管理，最终为呼叫中心的运营保驾护航。

本文刊载于《客户世界》2017年9月刊；本文作者石贺彬；作者单位为中通快递客服中心。