出租车司机的CRM启示

客户世界 | 2015年7月12日 | 2006年 | 评论已关闭 | 2116

客户世界|肖东军|2006-06-25

编者按：
前段时期，刘润先生的一篇博客“出租司机给我上的MBA课”在网上引起极大关注，（网址为http://blog.run2me.com/runliu/，本站也进行了转载）。神奇出租车司机臧勤通过用心思考和总结，得出了一套非常实用、有效的经营出租车的“生意经”，本文通过点评他的经营方法，试图帮助企业管理者思考如何结合本企业实际情况按照CRM方法来开展业务。

对于这个司机的生意经，网上也出现了不同意见。（http://blog.sina.com.cn/u/471efee0010002lt）。这些看法也可以引起CRM盛行的一些理论的反思。我们有机会另文讨论。

前言
出租车司机恐怕是今天大都市里最令人沮丧的职业之一了。狭窄的工作空间、漫长的上班时间、没完没了的堵车，以及随着轨道交通发展、油价飞涨造成的每况愈下的收入——这些似乎成了这个职业的主要特征。在大都市里开出租车就是被动地被客人指挥着满街跑，几乎不存在回头客的几率，这样的工作只能是随遇而安，不可能存在什么客户关系管理方法。要不是刘润先生向大家讲述了他与一位出租车司机的一次偶遇，我们将会一直这么认为。

这位司机名叫臧勤，42岁，有十多年出租车驾驶经验，现在服务于上海大众汽车公司。虽然只有职高的学历，但他心态乐观、喜爱学习、善于言谈，所以在一个最不起眼的岗位上感悟了做人、做生意的真谛，并且以快乐地心态享受着8000元的月收入。他独到的做生意的方法在互联网上迅速传播，在企业界引起了不小的震动。后来，在刘润先生力邀下，臧勤先生去微软中国在上海的分支机构做了一场45分钟的演讲。演讲八次被微软员工的热烈掌声打断。

出于从事CRM咨询工作的职业敏感，刚一接触到刘润先生的那篇博客文章，我就被臧勤先生言论中饱含的CRM态度和方法打动了。在随后的时间里，我又几次复读。现在把我的一点体会写出来，希望这篇文章能起到抛砖引玉的作用，协助从事企业管理工作的朋友提炼出符合各自企业业务特征和管理需求的CRM方法论。

一、基于客户的成本与利润核算
一般的出租汽车司机对于成本和利润的核算，主要着眼于油耗和行使里程。例如假设汽油的价格是4.50元/升，100公里平均油耗是10升，那么平均每100公里要花费45元钱汽油费，也就是说每公里的需要花0.45元的油费。假设载一个3公里路程的客人，收入是起步价10元，油费开销是1.35元，毛利是8.65元。

上海大众出租车公司的司机臧勤核算成本的方法与众不同。他每天开17小时的车，没有第二名夜班司机。他每天要交给大众公司的“份子钱”是380元，也就是说每工作小时他支付给大众公司的“份子钱”是22元多，这一部分是固定成本，不论是否出车都要交。经过一段时间的连续统计，他计算出平均每天的油费支出是210元，也就是说平均每工作小时他支付的油费是12元多，这一部分是可变成本，如果行使里程少、多跑快速路则可以降低。忽略掉一些其他的费用，例如每月几百元的保养费用后，他计算出每个工作小时的成本是34.5元左右。

臧勤利用计价器上的“检查”功能，把每天的业务数据打印下来进行统计分析。他发现平均拉一个起步价的客人要花10分钟，这是“一对一成本”。而从上一个客人下车到下一个客人上车的平均间隔时间约7分钟，这是“非一对一成本”的分摊。也就是说，对于一个支付10元起步价的客人来说，他总共要付出17个工作分钟，以每工作小时34.5元的平均成本来计算的话，这17分钟意味着支出了近9.8元的成本。也就是说从一个起步价的客人那里，他获得的利润仅有0.2元！

两种不同的成本与利润核算方法，对同样收入10元的一笔业务，前者计算出的利润是8.65元，后者计算出的仅有0.2元，差异不能说不大！其主要区别在于，后者是从客户的角度来核算成本与利润的。通过计算，藏勤把他的客人按照利润水平进行了价值分类：从市区去浦东、杭州、青浦等车程1小时以上的客人相当于“吃饭”，是高价值客户；二十多分钟以上、一小时以内的客人相当于“吃菜”，是中价值客户；起步价的客人只能算是“撒了些味精”，是低价值客户。

对于我们企业管理者来说，进行成本核算的时候也应该善于从客户的角度来着眼。

首先我们要能区分固定成本、可变成本，理解两者之间的辨证关系。例如一家星级酒店，房屋及固定资产的折旧、支付员工的工资等可以视为固定成本；而为了接待某一个旅游团，需要提供额外的房间消耗品、水电消耗、洗涤服务和免费早餐等可视为可变成本。当这个旅游团支付的房费大于酒店为其付出的成本总和的时候，酒店从这一批客人那里获得了净利润。当这个旅游团支付的房费小于酒店为其付出的成本总和、但大于酒店为其支付的可变成本的时候，酒店从这一批客人那里亏损了金钱，但摊低了本财务年度内每位客人的平均固定成本。如果没有其他愿意支付更高房费的客人因为这个旅行团占用了房间而不能入住，则以低于总成本、高于变动成本的价格接受这个旅行团入住是可行的。

其次，我们需要把固定成本、可变成本与客户关联，计算出每个客户的成本。例如一家燃气设备贸易企业，去年和某市煤气公司签订了一个加气站设备供应合同。为此它支付了与该项目有关的差旅费、业务招待费、竞标费、设备采购费、物流和通关费。由于案值比较大、客户付款期比较长，该企业还为该煤气公司垫付部分货款，导致企业的财务费用增加。为了履行售后服务承诺，通常还会有一定数量的服务工时和免费零部件的开销。上述这些都可视为可变成本，也可以看作是一对一成本。而这个企业为了保持日常运营而支付的办公室租金、例行的广告宣传费用和人员工资等经营管理费用可视为固定成本。这些成本与具体某个客户或某一个项目的关系不是“一对一”的，但可以按照一定的规则分摊到客户或项目上。因此，要计算该煤气公司上一年度的当期价值的话，我们应该将该客户去年所有订单的金额求和，减去为了签订和履行这些订单已支付的和将要支付的一对一成本之和，再减去分摊到该客户头上的非一对一费用，得到的差即为该客户去年的当期价值。

二、客户识别

掌握了客户价值的计算方法以后，我们一定会关注如何从茫茫人海中有效识别不同价值的客户。也就是如何从属性和消费行为特征去识别客户。

一般人都会认为做出租车司机是靠运气。运气好就能拉几个高价值的长途客人，运气不好的话拉的都是低价值客人。在招手即停的几秒钟内，普通的出租车司机很难判断出客人的价值。但是善于观察和分析的臧勤却不这么认为。他举例说明了两个场景。

场景一：医院门口，一人拿着药，另一人拿着脸盆，两人同时要车，应该选择哪一个客人？

答案是：选择拿脸盆的那个客人。因为拿着脸盆在医院门口打车的是出院的病人，出院的病人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义——健康才最重要，因此他不会为了省一点车钱而选择打车去附近的地铁站，而后换乘地铁回家。而拿药的那位，很可能只是小病小痛，就近选择不远的医院看病，所以打车的距离不会很远。

场景二：人民广场，中午12:45，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的、外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。应该选择哪一个客人？

答案是：选择拿笔记本包的那个客人。因为在这个时刻拿笔记本包出去的是公务拜访，很可能约的客户是下午两点见面，车程约一小时。而那个年轻女子是利用午饭后的时间溜出来买东西的，估计公司很近，赶着一点钟回到公司上班。那对青年男女手上没什么东西，很可能是游客，也不会去远。

许多企业已经在利用客户属性和消费行为特征来进行客户识别了。例如房地产代理公司的售楼小姐，她们会根据客人的衣着细节、陪同的人员、选择的交通工具等快速评估客户的潜在价值。但需要注意的是，进行客户识别、评估客户的价值，只有在“非此即彼”的情况下才是为了拒绝低价值客户、保留为高价值客户服务的机会。例如，航空公司实施了收益管理系统以后，在飞机起飞前一两天，控制人员会拒绝继续接受一些申请低折扣票价的客人，因为空余座位不多了，他预测到会有一些愿意支付高票价的公商务旅客会在最后时刻购票，他需要为这些高票价旅客保留足够数量的座位。在大多数情况下，进行客户识别、评估客户潜在价值的目的不是为了拒绝客户，而是为了提供符合其特点的产品或服务。例如广东移动通信公司向手机话费金额比较高的商务人士提供广东省内漫游的包月套餐，向消费金额比较低的学生提供手机短信套餐等，通过不同的解决方案、同时满足差异化的客户需求来提高总体客户满意度，提高企业的总体收益和利润。

出租车司机“三秒钟识别客人”功夫讲究的是又快又准。与此相比，许多企业识别客户特征和客户价值的过程和方式要复杂得多。许多客户与企业打交道，不像搭乘出租车那样是“一锤子买卖”，而是通常要经过目标客户、潜在客户、机会客户、签约客户、用户等客户生命周期。在客户生命周期发生、发展和循环的过程中，会涉及到企业内部的市场、销售、服务，甚至物流、财务等多个部门与岗位。在企业业务流程的每一个环节都会获得或产生若干反映客户属性、消费行为特征的信息。这些信息体现或预示着客户的当期价值、潜在价值和模型价值。

在整合客户信息的基础上，借助客户关系管理系统中的“客户价值金字塔”功能，企业可以依据统计学原理，选择一组评估指标，指定每个指标的分值与权重系数，构造符合本企业需求的客户价值评估模型。这些评估指标可以包括企业与客户关系中的多类型信息，例如：

 交易信息：交易金额、利润、交易次数、平均订单金额、交易频率、停止交易日期、已经购买的产品、感兴趣的产品、退货情况等
 财务信息：逾期应收款金额、未逾期应收款金额、信用余额
 联络信息：联络次数、服务工时
 客户属性：行业、规模、行业地位等

利用客户价值评估模型对客户进行识别和分类后，通常可以指引企业朝两个方向来调度内部资源、提高运营工作的针对性。

第一个方向是针对评估样本范围内的客户采取行动。通过评估一组样本客户已兑现的当期价值评估、未来生命周期内可获得的潜在价值，企业可以识别样本内的高价值客户，从而将内部资源更多地投入到高价值客户那里，挖掘高价值客户的销售潜力、提高高价值客户的忠诚度，避免高价值客户流失。例如，一家化工原料贸易企业，通过客户价值金字塔分析，从823家现有客户里面找出潜在价值排名前5%的41家客户，这41家客户中有28家是当期价值也在前5%的，另外13家客户虽然当期价值排名较后，但是其总采购量大、发展速度快，所以论潜在价值的话应该进入前5%。识别了这些高价值客户以后，企业对他们进行重点维系，包括企业高层之间定期沟通、指派业务骨干提供专门的服务、授予特别的价格折扣和信用额度等。

第二个方向是依据不完全归纳法原理，通过抽样分析，找出某类价值客户所具有的共性特征，把客户交易策略推广到样本以外、具有同样特征的其他潜在客户那里去，帮助企业更有针对性地设计产品和服务方案，或规避与这类客户交易时的风险。例如南非最大的保险公司Old Mutual公司通过统计发现，35岁以下的男性投保客户在首次投保后的第一年或第二年，与本公司就保险及服务问题产生的纠纷比较多。原因是这类客户通常工作比较繁忙、有些粗心大意、做投保决定往往比较仓促，投保的时候其中的许多人并没有完全理解针对他们的初始保险政策。为了妥善处理这些纠纷，Old Mutual公司需要付出许多额外的服务。尽管如此，纠纷还是导致了不少客户退保。在这批客户口碑所及的潜在客户那里，公司的美誉度也受到了影响。Old Mutual公司市场部掌握了这些信息后，就在下一期的保险杂志上刊登文章，提请这些首次购买保险的客户注意对他们的政策，列举了一些最容易产生误解的地方。文章后面还附了一份来自公司高级管理层的信，欢迎有兴趣的读者来公司详细对照有关文件。这份杂志发行量为35万份，采用直邮的方式免费发放给该公司的目标客户群体。后来的事实表明，这一策略产生了很好的正面效应。

三、客户获取与客户保有
对于出租车司机来说，一旦掌握了通过客户特征识别客户潜在价值的方法后，客户获取的手段就比较简单了。例如臧勤绝不会在地铁口、超市门口趴活，因为这些地方出来的客人通常是短程的低价值客户；在徐家汇地区他只做大公司扎堆的美罗大厦、均瑶大厦的生意。为了拉到一个高价值的客户，他宁肯围着这两个大厦多兜两个圈子，支付一些额外的服务时间。

对于大多数企业来说客户获取的手段牵涉到组合复杂的企业内部资源，而且获取了客户后，还要设法让客户成为回头客，产生更多后续交易。

例如携程旅行网、当当网这样的企业，他们要向数量庞大的会员提供标准产品或服务，销售的过程比较简单，商机存在于每一次客户接触中。这样的企业要想更好地获取客户、保有客户，就需要综合运用多种沟通渠道，以统一的接触界面为会员提供始终如一的高品质服务，改善客户体验。这些沟通渠道可能包括：电子商务与自助服务网站、人工电话、自动语音应答、电子邮件、手机短信、门店或送货员等现场接触等。

还有一些企业，虽然要为较多的客户提供服务，但对销售业绩影响大的却是20%的大中型客户。例如某电信服务运营商，它为一家大型企业集团提供多种综合服务：在互联网骨干节点机房为客户提供托管机柜，在客户总部和多个重要区域分支机构提供光纤宽带接入互联网，为客户提供固定电话及虚拟总机服务，为客户同一城市的员工的小灵通提供网间通话优惠套餐等。这种情况下，来自大客户的服务请求随时随地发生，电信服务运营商需要跨区域、跨业务线整合客户资源，建立360°的客户视角，以统一的接触界面为大客户提供适用的服务，提高客户满意度和忠诚度，并从服务反馈中及时捕捉到新的商机。

另一些企业，销售给客户的产品价值比较高，或者需要按照客户需求定制产品或服务。这时候需要以项目运作的方式来完成销售、获取客户。在综合分析多种因素进行科学的立项评估后，企业需要有针对性地投入资源来进行项目跟踪，可能会涉及多联系人的决策链关系维护，涉及到需求交流、方案制作、初步认证、深入认证、商务谈判、合同签订等多个阶段。在项目推进过程中需要引入工作流管理，项目组成员根据其角色，随着销售阶段的迁移、循环，自动地进入或退出项目。例如当项目进入到方案制作阶段后，技术方案部特定的一位顾问会收到系统的通知，她这时候有权限参与本项目，查阅客户需求调研报告以及相关的会谈纪要，开始撰写技术方案；到销售阶段升迁后，她将从后续的阶段中隐退。

四、客户价值提升
在商务谈判环节，客户经常向企业杀价。在许多销售代表看来，销售价格降低将直接降低企业的利润，减少自己的销售佣金；而如果销售价格较高，则可能导致竞争失败，真是左右为难。一些有远见销售经理，为了赢得后续的订单，有可能在与新客户签订第一个订单的时候，给予较大的折让。

臧勤在价格与利润的问题上也给我们以新的启发。有一次一个客人要去火车站，并指出了行车路线。臧勤结合他对交通状况的判断，提议走另一条行程比较长、但行车顺畅的路线。他向客人说明，按他的建议走的话行车时间可以从50分钟缩短到25分钟，而车费只收50元。由于客人以前从上车的地方去火车站的车费都在50元以上，所以就愉快地接受了他的建议。臧勤虽然多开了4公里、多支付的油费是1.8元，但减少了25分钟行车时间，相当于节省了14.4元。在同样是50元收入的一笔业务里，按照第一种行车方案，他的利润是：

50元-[（50分钟+7分钟）/60分钟] ×34.5元≈17.2元，利润率是34.4%。

按照第二种行车方案，他的利润是：

50元- [（25分钟+7分钟）/60分钟] ×34.5元– 1.8元 ≈29.8元，利润率是59.6%。

他成功地将利润提高了12.6元，将利润率提高了25个百分点。

客户生命周期价值的计算公式可以抽象概括为：

CLV=[Ra-（Ca1+Ca2) ]×N

CLV，Customer Life-time Value，客户生命周期价值
Ra，Revenue Average，平均收益，可以是平均每次交易的收益，也可以是平均每年交易的收益
Ca1，Cost Average One for One，平均一对一成本
Ca2，Cost Average General，分摊的非一对一成本
N，交易的频次，可以是多少次，也可以是若干年

要提升客户生命周期价值，可以使用以下一种或多种方式：
 提高Ra的值
 降低Ca1的值
 降低Ca2的值
 提高N的值

上述案例中，臧勤运用的方法是通过优化服务流程（行车路线图），在保证Ra值稳定的情况下，大幅度降低了Ca1的值，从而获得了很高的CLV值。

对企业来说，要保障Ra值的稳定，主要在于准确挖掘客户的需求、判断客户的预算。臧勤准确判断客人的核心需求是要快速到达车站、避免延误乘火车，客户的预算是50元出头，所以能够准确地报价。

许多企业热衷于降低Ca1的值。不过个别企业采用的方式并不足取。例如2005年出了一家卖3999元笔记本电脑的厂商。后来媒介披露，它采用的是发生过退货、质量有一定问题的CPU，提供的售后维护服务也严重不足。消息披露后该品牌迅速被消费者抛弃。降低Ca1值的正确方式有两种。首先是选择适合客户需求的产品或服务，避免“功能/服务过剩”或“功能/服务不足”；其次是优化销售、服务组织的业务流程，降低为客户提供产品或服务时的一对一成本。CRM系统中的自动化管理、工作流引擎的主要意义就在于提高员工效率和协同工作效率。

Ca2值的刚性通常比较大，但也不是没有办法降低。例如许多制造业企业通过实施ERP系统，合理安排产能，根据生产计划来安排采购和库存，通过降低库存节约大量财务费用。又例如国内某知名的人力资源管理咨询公司，在成立的头三年主要是靠咨询顾问的个人能力来实施项目，需要高薪聘请顶尖的人才；第四年开始，该公司总结出了成系列的运营规则、业务流程和解决方案知识库，只需要以聘请处于职业生涯成长期的咨询顾问就可以高质量地完成项目实施。

提升N值。提升销售频次或持续交易年限的前提是比较高的客户满意度和客户迁移成本。提升方式主要有向上销售、交叉销售和重复销售等手段。这三种提升客户生命周期价值的方法也是建立在客户识别、360°客户视角基础上的。

向上销售是指向客户销售了某一产品后，继续销售对前一产品有补充、增强或升级作用的其他产品。例如，用友软件公司在新版的ERP软件U8-860发布后，会有针对性地向购买过U8-850或更早版本的老客户有针对性的呼出，向老客户介绍新版本软件的新特性、升级软件的好处，建议老客户购买升级版本。

交叉销售是指发现客户多种并存的需求，从自身产品线中提供多种产品或服务，从而从广度上更好地满足客户的需求。例如，某办公自动化设备销售公司，发现客户从打印机及耗材事业部购买了激光打印机以后，会向客户发邮件推荐其他业务线的产品，如传真机、复印机或扫描仪等。

重复销售是根据产品生命周期、客户交易频率等规律，在恰当的时机、以恰当的沟通方式、向客户推荐重复购买同一类产品。例如某制药原料供应商，会根据制药公司的历史交易规律，结合拜访中了解到客户生产计划等，定期向客户提供有关原料的市场行情简报，并且为重点客户保留足够的库存，以支持其快速订购。

小结

臧勤常常说自己是一个快乐的车夫。有人说，他是因为赚的钱多，所以快乐。他认为这话正好说反了。是因为他有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。说得多精辟！反观我们有些企业管理者，在内外压力下，心态就不一定有这么乐观、积极。

除开个别垄断行业，当前大多数行业都进入了生产过剩的买方市场，产品同质化现象日趋明显，竞争越来越激烈。客户采购的时候，关注的不仅仅是产品、价格、是否有促销赠品、售后服务承诺，他还会关注购买产品与获得服务是否方便、产品是否足够人性化、是否环保、总体拥有成本是否比较低，使用后是否能带来足够的身心愉悦、是否加强了自己的社会角色定位等。换句话说客户关心的是总体使用体验。

在这样的市场环境条件下，企业发展面临许多挑战。通过CRM或ERP等信息化建设项目推进企业管理变革是应对挑战的重要措施。信息化建设的问题上，部分企业过多顾虑各种困难因素，而没有以积极、乐观地态度去引入、总结、提炼适合本企业的方法论，没有从方法论的高度来推动信息化建设、管理变革。例如，我们都记得前几年一些企业的高层自我解嘲地提出了这样一个命题：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。由于这些企业没有掌握可行的方法论，在信息化产品选型的时候倾向于选择价格比较低的软件，希望以此来控制损失程度，结果往往是“怕什么，来什么”，软件系统的实施效果不理想，反过来似乎又证明了“上ERP是找死”的命题。

“态度决定一切”。当年率领中国足球队首次入围世界杯决赛阶段比赛的神奇教练米卢的名言再一次从神奇司机臧勤口中说出来。如果我们的企业管理者不解决态度问题，就无法走出信息化建设、企业管理变革的怪圈。实施CRM等信息化系统，方法论当先行。企业宜结合自身的情况判断，是直接引入CRM厂商或服务商来提供方法论，还是由企业自身投入人力、财力资源来进行持续的调查、分析与方法提炼。

本文刊载于《客户世界》2006年5月刊，作者肖东军为CRM咨询顾问。

责编：admin