客户关系怎么管

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1317

|田同生|2006-06-08

客户关系怎么管

为什么那些实施了CRM的公司依然无法做好客户关系呢？

作者：田同生 | 来源：IT经理世界 | 2006-06-08

　　在我4年多的客户关系管理（CRM）实践中，客户提出的问题往往十分现实：“不管是什么流派什么理念，到底我的客户关系应该怎么管？”问题就是这么具体，这么简单。如果不能帮客户做到这一点，他就认为你是在用一个不着边际的概念忽悠他。

　　一个让我深感郁闷的问题是，在客户中自发形成的那些卓有成效的客户关系案例，难以得到理论上的系统梳理，使其发扬光大，而IT企业们所诠释的所谓CRM理念，在实际应用上又显得过于浅薄和公式化。

普尔特的洞察力

　　国内某IT厂商对客户关系管理是这样描述的。CRM的主要含义是通过对客户详细资料的深入分析来提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。它主要包含以下几个主要方面（简称7P）：

客户概况分析（Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等。
客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等。
客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等。
客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额。
客户未来分析（Prospecting）包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等。
客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等。
客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。

　　这里的7P仅仅是从概念出发，完全忽略了实际应用中的操作问题。如果对客户没有一个准确的划分方法，分析出来的结果又有何用呢？

　　在房地产企业的客户关系管理推广中，我就遇到过这样的问题。国内的房地产企业往往是从价格承受能力上将客户划分为高端、中端、低端。而美国普尔特（Pulte Homes）公司通过生命周期和支付能力的二维坐标将客户做了11种细分：首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。对于房地产而言，客户关系管理倡导的是对客户的终身锁定，强调从客户忠诚度的角度来细分客户，如果也是用一个二维坐标来描述的话，它应该是客户生命周期和客户忠诚度，而不是支付能力。如果这个客户足够忠诚的话，即使他自己缺少支付能力，同样也可以成为一个有价值的客户，因为他可以向亲朋好友推荐。数据表明，国内一些优秀的房地产开发商，客户推荐带来的销售额能够占到其销售量的45％以上。

　　无疑，方法论和思考问题的方式对于房地产企业的产品开发和锁定目标客户进行销售意义重大。显然，是观察问题角度不同导致了划分客户的标准不同，背后的洞察力起着关键作用。对客户关系的洞察力既反映在企业客户关系管理战略中，同时也反映在公司的企业文化中。这种洞察力就是企业的客户关系能力，它来源于企业自身的DNA，而决不是来源于CRM软件。

纳得工房的客户体验

　　尽管客户体验已经变成一个时髦的用语，几乎所有的企业都在强调它。但是，对于客户体验进行管理，仍然需要有相当的创造性和想像力。2005年10月我曾经在日本大阪市附近的“纳得工房”参观，那是一次别开生面的客户体验。万科集团董事长王石曾撰文介绍过当时的情形：“戴上使腿脚不灵活的负重绑带，感受老年人的状态；坐上轮椅感受残疾人士的轮椅路径；肚子上绑上五公斤铅块体会孕妇的特殊状况，以此来考虑房屋设计和建造。”

　　同行的人中，有人选择了负重绑腿，也有人选择了轮椅，我挑了孕妇肚兜，那是一个里面包着重约5公斤铅块的东西。登山者的负重主要在背部，孕妇体验则正好与登山相反，负重在腹部，冷不丁地肚子上多出个东西来，双手总是自觉不自觉地想去抱它。沉掂掂的肚兜让你弯不下腰，蜷不了腿。服务人员把我们带到一个日式的样板房里，没有床，是榻榻米。我试着往下躺，很困难，动作变得很缓慢，费了很大的劲好不容易躺下来，站起来时仍然很困难，非常渴望附近的墙上有个扶手可以支撑一下。

　　纳得工房的客户体验大约有16个方面的内容：餐厅、宠物、花卉、入住者、储物、锅碗瓢盆、美容美发、厕所、照明、洗涤、沐浴、用餐、会客、学习、清洁等。简简单单列出这么16项来很容易，困难的是，对每一项的客户体验到底意味着什么，你根本弄不清楚。例如餐厅，纳得工房的数据告诉我们，在平日里，家庭成员能够全部坐在餐厅里吃饭的比例只有50.1%，也就是说有将近50%的人是不在家中吃饭的。那么，在这样一种情况下，餐厅的大小和功能就要根据客户体验在设计上做出相应的调整。其功能发生了何种变化呢？除吃饭之外，66.3%的人选择在餐厅阅读报纸和杂志，53.7%的人会在餐厅里看书。可见，在日本餐厅的功能已经发生了很大的变化。再来看看洗脸池的客户体验，67%的人希望洗脸池旁边能够增加搓洗衣物的地方。尽管洗衣机已经成为一个家庭的必备用品，但是，对于那些内衣内裤，袜子、毛巾等小物件一定是需要用手来搓搓才能洗干净。预留一个用于搓洗衣物的地方，就是满足客户的这种需求。

　　客户细分也好，客户体验也好，都是依靠CRM软件系统无法解决的问题，而这些问题又是企业迫切需要和至关重要的。

　　对客户关系的洞察力既反映在企业客户关系管理战略中，也反映在公司的企业文化中。这种洞察力就是企业的客户关系能力，它来源于企业自身的DNA，决不是来源于CRM 软件

年度销售额为零蛋的罕见记录

　　我曾见过一个有过Siebel公司从业经验，被某公司的人力资源部门认为是最懂CRM的区域总经理，他销售CRM软件的方式非常典型。他不亲自拜访客户，而是用一个三角型的公式（预算、英雄、使用者）来往潜在客户头上套，看看符合不符合，每到周末就对下属的销售业绩进行“review”（考核）。1年下来，他所管理的区域始终没有打下一个单子，出现了年度销售额为零蛋的罕见记录！然而，当他离开那家公司的时候，还信誓旦旦地说：“我还给老板留下好几万块钱的费用呢，没有舍得花！”

　　由于CRM软件面对的是一个刚刚萌芽的市场，很少有客户会有购买此类软件的预算，更不会有使用CRM软件的组织机构，那种对于CRM软件情有独钟的人物更是少之又少。对于不成熟的市场，更多的是需要创造性地想像、坚定的信念和持续的激情，而不是用开发成熟市场的公式去分析。生意是做出来的，而不是分析出来的。尽管道理简单，但是那位最懂CRM的区域经理，却如同明茨伯格所言，“沉醉于那些不用上手的业务活动，因为在那里最不需要从前的经验，而且集合的抽象性——财务中的金钱、规划中的目标、营销中的统计数字——能够使他们远离那些乱七八糟的人员和产品。”

　　窥一斑而知全豹，一个有着Siebel从业经验，从事CRM软件销售的区域老总对管理客户关系也就仅有如此的认识，可想而知，那些尚处于启蒙阶段的客户们的认识就更为浅显和片面了。
明茨伯格的启示

　　在没有阅读明茨伯格的著作之前，我将客户关系管理表达为：客户关系管理＝功夫＋兵器。古人云“形而上者谓之道，形而下者谓之器”。“器”就是通过信息技术形成的管理工具，CRM软件就是这种形而下的东西，它属于物质层面。“道”是形之上的东西，是无形的，属于精神这个层面。客户关系管理理念是无形的，既看不到也摸不着，但是你一定能够感知到它的存在和价值。所以我认为，客户关系管理就是这样一个“道”和“器”相结合的学问，也就是一种“功夫＋兵器”的学问。

　　明茨伯格的管理三角模型理论，即管理包括艺术、手艺和科学三个维度的概念，使我豁然开朗。明茨伯格说：“艺术鼓励创造性，最终会产生‘洞察’和‘远见’。科学通过系统分析和评估提供秩序，而手艺则以实际的经验为基础形成联系。相应地，艺术倾向于更多地归纳性质，从特殊的事件中归纳出概括性纲要；科学进行的是演绎，从一般的概念中演绎出特殊的应用方法；而手艺则是反复性的，在特殊和一般之间迂回反复。这在它们三个制定策略的手段中得到了最鲜明的表现：艺术进行的是想像，科学进行的是规划，手艺进行的是探险。”

　　明茨伯格又说：“缺乏科学系统性检验的艺术和手艺会导致紊乱的管理。而缺乏艺术的创造性想像、手艺和科学则会导致无聊沮丧的管理，尽管认真仔细、保持连贯，却缺少激发能力。而当艺术伴随着科学的时候，尽管既有创造性又有系统性，但由于缺少了手艺的经验，会产生毫无根基的、没有人情味的零散的管理。”

　　我在4年多时间的客户关系管理推广过程中所面临的问题何尝不是这些呢？试想，无论是艺术，还是手艺，或者是科学，哪一个不是有效管理客户关系所需要的东西呢。把客户关系管理理解为“管理＋IT”显然是片面的，IT是不能够和管理并列的，充其量它只能够是包含在管理中的科学部分。如同所有的管理一样，客户关系管理仍然需要在艺术和手艺上下功夫，这就是为什么那些安装了CRM软件的公司依然无法做好客户关系的原因。

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