行家是如何炼成的？

对于客户服务中心来讲，员工培训（训练）永远是一个非常关键的问题，而各类相关研究大多集中在普通员工层面，聚焦在培训方法、氛围等环节。在一个客服中心中员工虽然是数量最大的群体，但核心是管理团队，这些人是不是培训的行家、是不是现场管理的行家、是不是具备自我成长的创新能力的行家，才是一个可持续发展的根本。客服中心在未来几年中将会迎来发展的黄金时期，我们需要把大家从客户中心就是大批话务员的错误思想中拯救出来。

评价行家的标准其实很简单，一是有结构化的专业知识，二是有具体实操的工具。一个是思考后的产物，一个是学习后的结果，两者缺一不可，任何达不到这一标准的皆可被“打假”。在此，笔者就培训行家这个专题结合长期的实践和思考并同时结合客服体验的过程从多个维度来讨论一下专业管理人员培养的体系化（行家培养过程）。

在任何一个职场中管理是分层，每一级在其中都承担着两种身份，既是“教师”，也是“学生”。每一级管理者都有培养下一级的“天然职责”，很多企业评价管理者的指标就是看他培养了多少“优秀”的下属，是不是“会下蛋的母鸡”。如何将这种“作坊式”、“师带徒”的培训形式过渡到规范化、职业化的人才培养中，是提高效率和合格率的关键因素。

在这个维度中最为核心的是一个系统、两个化，即“生态系统” 、“结构化”和“工具化”。

分层培训的目的是要“最大公约数”地获取共性，集中使用资源，提高培训效率；其次，分层培训也是相互之间有承接关系的，也是一种递进关系。

以电信行业的分层为例，最为基础的就是员工培训，其中有新、老员工培训，这块已有很多材料详细介绍，在此不做赘述。其次是各类专业管理和班组长的层级，这里应该分成两条线，一是业务线条，一是团队管理。这两类人员的要求是不同的，有较大区隔。就“班组长”的培训而言，我推荐大家看《59秒管理》之类的图书，其中就数字化管理的日常工作有详细表述。

这里重点讨论是业务线条中“专业管理”人员的培训，它在各个企业都是比较困难的，有特别重要的环节，就是建立学习的“生态系统”，这是企业的核心，对企业的生存发展有关键作用。其中要遵循的原则有两条：一是建立学习的“良性循环体系”；二是“言传身教”。

以电信公司客服中心的业务管理专业来讲，他们所涉及的管理范畴较广，有业务需求的规划，业务规范及流程的分解、固化，有员工能力的规范和培训等，几乎包含所有的“专业管理”范围，面临的问题就是专业间的内容区隔较大，每门都需要系统性、较深入的专项技能，因此学习持续性是需要解决的问题。为此我们设计了一套“学习积分机制”并将其在运用在绩效考评和年度的岗位等级晋升中，此项评分在比高达30%（如图1），学习的价值就这样得到了体现。

在这一“学习积分机制”中需要重点管控的是三点，一是规范化和坚持；二是“组团”；三是量化结果。对于第一点来讲特别不容易做到，长年累月保持学习态度的确有困难，但这没有什么窍门，全凭坚持相互监督的耐性。第二点是建立“学习小组”，通过组织的形式形成相互协助、监督的环境，避免因个人惰性而形成“三条打鱼、两天晒网”的情况，同时能将学习项目聚焦，在一段时期形成突破，体现效果，原则上每个小组都设计了一个组织者。第三点是要有定期的学习成果量化评分（如图2），相对量化的标准可以避免个人情绪和能力干扰，从而对学习结果进行客观评价，公平的评分是最终运用的基石。

       原则二是“言传身教”，不管是“家风”还是“团队”，家长和管理者的示范作用是必须的，因为你所倡导的“精神”必须用行动一遍一遍告示大家而不是空洞的说教，那样只能成为相反的案例，失去别人的信任。管理者要带好团队、当好“老师”，其中两个关键点要重点把握，一是学习资源；二是学习方法。当我和一位成功的管理人沟通时他首先告诉我，我是互联网的收益者，它真是一位“好老师”。其次是专业的期刊和图书，而比较常见的专业机构的培训“公开课”反而作用不大，除非是能进按项目制持续开展，在一定周期内进行专项训练。学习的方法是高效学习的关键环节，没有它，学习很快会让人失去兴趣而无法坚持。笔者的习惯是集中力量聚焦在一个专题上，比如要研究“知识客户化”的问题，就要将目标资源锁定在这一专题的介绍中，先了解主干，也就有了基础的判断和理解能力，再读其他资料，学习速度自然就会提高。

下面谈一下知识结构化的分层和规划。作为一名“好”的管理人员，核心标准就是做一只“会下蛋的母鸡”（见《海底捞，你学不会》），看你能培训多少优秀的下属。对于客服行业来讲人员流动不可避免，但对于“核心”人员的训练体系非常重要，否则团队会一直处于缺血状态，不是长不大，就是很快死掉。在此的重点是描述出此类人员的核心技能并将它形成一门门课程，从理论的知识要点到实战的练习训练，再到效果量化评估，形成一套套通用的培训课程。可以通过不同课程的自由组合来组成不同专业的人员技能认证，就好像工厂里生产出的汽车，在标准型号的基础上增加不同的配件就能满足不同的需求，标准化生产的效率是作坊式培养所不能比拟的。

我们规划了几门基本课程，分别是《基础管理工具》、《数据分析》、《客户体验》、《知识客户化》、《培训技能》。例如对于智能知识库的业务人员，需要的基本技能组合是《基础管理工具》、《客户体验》、《知识客户化》，而《培训技能》、《数据分析》可作为进阶的选修内容。

下面重点要讲技能的“工具化” ，这是技能训练中最为重要的一环，只有这样，我们的技能训练才不会像武侠小说中绝世武功或是电影中的特效一碰到实战就被“KO”，大多技能训练无法开展，其弱项就在于此。

“工具化”的原则是“以练代训”，其中的要点有两方面，一是“举例”，二是“反复练习”。大部分工具无法运用的特征都是容易记但理解难，因此要用生活中的示例来让学员理解。如“知识结构化”的要点：客户化分类和场景引导。好比一个朋友来找你买手机，你肯定不会照着文档读套餐的档次、话费多少和送多少流量等，你会通过一些“交流”来分类他的需求，从他的角度来概括他重视的是“价格”还是“品牌”、“赠送话费的优惠”等聚类问题上，在这一过程中我们对此类知识的分类是按照客户的思维习惯。在此有两个工具可以介绍给大家，一是“视觉转换”；二是“聚焦场景”。“视觉转换”就是要从客户的角度来思考，服务的主要动作就是交互，试想一下，当两个人在用不同“语言”说话时服务如何能持续下去？可我们日常就是这样来管理业务的。以电信公司为例，我们产品从“生产”出来的那时起到我们录入知识库给员工培训时都是分为“活动类”、“套餐类”、“规则类”等，即便是将知识“原子化”拆分后也只是“套餐类”拆分成59元档、159元档、259元档；有多少话费、流量等。从业务管理的角度来讲这样分类是没有问题的，但实际上仔细去想，这种分类、这些分解档次和流量标准都是“电信专家”才懂的问题，哪有客户会这样来问的？这就是客户听不懂的“另一种”语言，话务员要在其中做多大努力才能完成对要点的组合并转化成客户能懂的话。“聚焦场景”就是要聚焦大量用户千言万语的问题，对其中典型的问题形成“问答场景”套路，训练员工的“结构化”思路，其中的关键点在于“数据挖掘”和 “客户体验”。“数据挖掘”的要点在另一篇文章中讲过（见《客户体验之路》），这里的“客户体验”可以用两种方法来实施，一是“全渠道式的场景体验”（见《客户体验之路》），二是“录音精听”。在此简述听录音步骤，第一步，先听20条左右，尽可能将对话的环节分解出来，建立一张表来记录这些环节点，然后对听完录音后的环节表进行分类排序就能总结出问答结构。

“反复练习”是在训练上最关注的，是训练技能型人员的最重要关键点，其中有两个要诀，一是“记住”，二是“会用”。记忆本身是一门科学，可以用两个小工具来训练。

一是“归纳记忆法”。多年前笔者曾经学过一位教授的数据分析，分为四步，一是看趋势，二是找拐点，三是细分类，四是查原因。我们教的东西首先要让人记得住，以下用案例说明我们如何对服务技能的一项进行归纳（如图3）。

“记住”的第二个小工具叫“分类记忆法”。用一个简单的实例来说明，即我们在讲述比较复杂的电信资费时就用了这样一个分类（如图4）。

学习中“记住”只是第一步，“会用”才是真正的目的。面对大多数训练效果不好的情况应该重点检查其环节，大多数培训都有“教”或“学”一些固定的步骤和应答脚本，实践无数次证明其是无效的，就像一个“会武功”的侠客对阵时总是要从第一招、第二招……第十招，这样早被人打趴下了。理解上面的特点，在“会用”环节的训练中就一定要有两个关键点，即“要点化”和“乱序隐藏法”。举一个例子，我们在训练员工的查费能力时有一个场景“用户欠费查询”（如图5），我们在培训中强调的是要点，训练和考核员工的时候也是看他能否回答全面，为了提高实战性，要加入一些“混淆”项目或是给出部分答案让员工补充。

以上就是我们在专业管理人员训练中总结的一些要点，即“一个系统，两个化”，并对其中的关键点也进行了说明，重点是介绍了四个工具来帮助大家。对于任何体系的归纳总结，每人都可能会有所不同，但一定要“工具化”，不能做到这点就不能称为体系化、高效率的行家训练。

本文刊载于《客户世界》2017年6月刊；本文作者张军，作者单位为贵州电信10000号运营中心。

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