揭开万号大学的奥秘–运营:从单兵作战,走向交互共赢

    |     2017年6月11日   |   2017年   |     评论已关闭   |    1910

一个人机交互的机器时代正裹挟着科技的力量扑面而来。如何提升运营的整体效率,避免出现员工在各自工作领域尽心尽力,却在协作的过程中事倍功半,最终提升客户感知?大运营整合是解决问题的关键点。

在呼叫中心,常见的构成模块会包括:呼入/呼出客服、质检、培训、业务支撑、投诉支撑等。在工作过程中,每个模块都有自己聚焦的重点:话务重效率、质检重服务、业务重发展、培训重能力、投诉重解决率… …从单一的要求上看,这些都是对的、都是合理的,但如果将这些要求进行整合,就难免出现互相冲突的地方,而这些能力指标要求最终的落脚执行人都是一线的客服人员,就会不可避免地造成员工的混乱。那么如何才能将这些要求进行整合,真正发挥协作的成效呢?中国电信股份有限公司浙江服务运营分公司台州分中心(以下简称浙江10000台州中心),在长期运营实践中,形成了一套行之有效的方法。

 

一、建立全面交互氛围

互联网时代,两项能力变得至关重要:大数据能力和全面交互能力。大数据发现问题,全面交互推动解决问题,二者缺一不可。营造全面交互的意识和氛围、建立交互的职责和制度是通过交互提升运营管理能力的有效举措。在浙江10000台州分中心交互一般可以分为:上下级之间的交互、呼入模块各划小团队之间的交互和跨模块之间的交互。如何提升这个方面的交互能力和交互水平呢?

(一)上下级之间的交互

1、计划和目标的交互:全面解析,深入沟通。当下,呼叫中心的员工以85、90后为主体,这些员工存在一个共同的特性就是缺少对工作的规划,这对与管理者说既是问题也是机会。问题是,这部分员工缺少自我管理和自主学习的特性。机会是,正是他们缺少自我的规划,就很容易影响,可以把班组的目标当做自己的目标。

要做到这一点,正确的交互显得尤为的重要。每一个班组的目标和计划,是管理者根据公司的要求结中心整体的目标来制定,但下属没有参与过制定的过程,如果只是简单将计划和员工复述一遍,很难起到真正的作用。所以和员工沟通中必须将前期的背景原因、中间执行的关键和最后想达成的结果做全面的讲解。这样才能达成真正的共识,管理者和员工才能在工作中目标一致,齐心协力。

2、针对性的帮助与辅导:深入了解,全面帮扶。随着智能客服的深入应用,浙江10000台州分中心面临着两个重大的变化:话务分流、人员下降和大数据应用、定位准确。架构扁平化实行以来,现在1个主管一般面对10位以内的班长,而1个班长一般面对15位左右的员工,这就给针对性帮扶提供了有利的条件。在之前班长可能会面对1对20或者更多数量的员工,所以他们更依赖数据,跟员工的沟通很难免就会出现就着数据讲数据的情况,沟通过程很难做到针对员工特点,只能做到要求提醒,没发提供针对性帮助。这样的沟通是不充分、不全面的。一个好的交互,必须做好数据定位、录音剖析、了解员工状态、心里有解决方案。现在服务行业更强调好的服务是设计出来而不是管理出来。其实好的沟通也是如此,只有前期有了充分的准备,这样的沟通才具备价值,才能达到交互的目的。

3、绿灯会:倾听心声、及时解决。交互永远都是双向的,在日常的沟通中,除了上级和下级的主动沟通外,开展常态化的“绿灯会”听一听员工的心声和建议。在过程中,如何能让员工畅所欲言非常重要,要达到这一点,就必须建立员工的信任。所以对于员工提出的问题,必须在第一时间或者是时限内解决。如果无法解决的,要给予及时的回复。这样才能取得员工的信任,在绿灯会议中真正挖掘到员工的心声。

(二)划小团队之间的交互

在呼入的各个团队中,经常会出现不同班组之间的两级分化,有些班组成绩优异,而有些班组却一直处在下游,对此,管理者们会花费大量的时间、费用和精力用于班组长能力的培养上,例如邀请业内名师授课,虽有不错的效果,但受制与费用、时间、好的老师资源、培训无法针对等因素的制约,无法常态化开展。而往往忽略很多的团队管理经验、解决问题的技巧其实就在我们身边。

成绩优异的班组,为什么会做的这么出色?这其中就有很多精华,就看我们能不能挖掘?能不能分享?并使之成为整个大团队的教材,从而进行学习和复制。这就需要形成划小团队之间的相互沟通学习的氛围:

1、建立强弱班组结对帮扶制度,带后进班组快速提高;

2、经常性开展带队主题探讨,促进相互交流;

3、常态化开展优秀班组总结分享,促进经验的梳理和共享;

4、对于输出有效经验的班组长给予一定的奖励和荣誉。

通过以上的方式,避免了各团队之间因为互相竞争而引发的不交流、有好的做法藏着掖着的情况,最终形成大家一起来探讨问题、交流经验的工作氛围,从而带动每个团队都能有所收获。

(三)跨模块交互

跨模块是三个交互过程中相对最为复杂,也较为困难的。每个模块的关注的重点不同,就会存在认知的差异。如何才能通过交互整合各模块的力量形成合力,实现1+1>2的效果呢?

1、正确的心态:在团队协作过程中,最忌讳的就是本位思想,认为自己的想法是最重要,希望别人能无条件的理解。但这是不可能的,因为就算同样的事情以不同的角度去看,都会有不同的结果。所以在跨模块的交互过程中,必须具备以下的心态:

(1)积极的心态:出发点都是为了更好的工作,每个模块指出的问题都是希望我可以变得更好。

(2)开放的心态:在工作过程中,所有的问题都可以一起探讨。

(3)学习的心态:不管观点是否一致,都要学习到对方在这个问题中所付出的努力和思考。

2、专项攻坚:什么是专项攻坚?就是选定在运营管理中发现的某一弱项能力,成立专项团队,开展阶段性集中能力提升。通过专项攻坚可以:

(1)跨模块组队:将各模块的骨干员工聚集起来;

(2)统一目标:群策群力,阶段性围绕同一目标而努力;

(3)团结协作:在攻坚过程中,团队成员紧密协作、与其他模块之间紧密协作。

通过这样方式建立了常态化的交互机制,也培养了过程中交互能力。

二、常态化的轮岗机制

除了交互外,团队之间的协作还有一个很核心的内容就是能换位思考。只有双方之间能彼此了解对方的真正需要,能站在对方的立场上去思考,这样的协作才是最顺畅、最具成效的。

那如何才能真正达到这样的效果呢?其实不管什么样的方法都不如亲身的岗位体验来的实在。在没有换位之前,可能都会碰到这样的问题——

员工说:质检为什么就知道抓小辫子?

班长说:支撑怎么连这点要求都做不到?

支撑说:客服代表怎么连这么简单的话务都讲不到位?… …

这些现象的存在、相互之间的不了解,严重影响各模块之间的有效协作。建立一套完整的轮岗体系,是解决这一问题的最有效手段。在运营过程中,必须重视岗位之间的体验,这既是解决相互之间不了解的有效方式,也是对于呼叫中心人才培养的重要手段。根据不同的人员可以分为:

1、换岗:针对特定工作达到一定年限的管理人员开展;

2、到岗式轮岗:持续至少三个月,针对班组管理骨干开展;

3、各岗位体验:持续1到2周,针对后备的管理人员开展。

通过这样方式,在管理支撑层面真正实现岗位之间的互相了解,在模块协作作战中事半功倍。

 

呼叫中心人员多,指标多、变化快。这些都是需要通过团队间的协作来解决,运营不是单兵作战,而是需要在不断的交互中加强协作的拟合度,不断提升整体的运营效率和能力,这个课题也将持续考验着呼叫中心的管理人员智慧。

本文刊载于《客户世界》2017年5月刊;作者金二,作者单位为浙江台州10000号

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