电商客服中心岗位能力素质模型的构建

panjl | 2017年4月26日 | 2017年 | 评论已关闭 | 2844

对劳动力密集的呼叫中心来说，如何找到符合业务岗位的人员？如何快速培养适合未来业务需求、客服战略方向的人才？一直是我们思考并践行的课题。苏宁云商客服中心在过去的三年通过岗位能力素质模型的构建和应用，体系化地培养了符合岗位需求的客服代表，班组长等岗位人员，支撑了客服快速转型、客服快速发展和客服经营的战略需求。

一、什么是“能力模型”？

能力素质模型是公司高层和核心管理层认同的符合公司战略和文化的优秀员工的能力和行为标准。这里有四个概念：

第一个概念能力素质模型其实是企业的行为标准，它通过行为来量化人的能力要求，所以模型的标准一定是可观察、可量化、可衡量的。

第二个概念能力素质模型是要有聚焦的。它会锁定在从一般到绩优从量变到质变的一些关键因素，并不是所有的能力都能放在能力素质模型当中。

第三个概念能力素质模型是要有战略性和未来性的，并不仅仅局限在现在，更多的是透视未来，通过未来对于企业某些岗位能力的要求来培养这些人能够支撑公司的战略达成。

第四个概念能力素质模型作为公司认同的一个管理及沟通的语言，它其实是一种从上到下的沟通语言，能够作为一种标准，用在能力反馈、辅导、招聘、发展等过程中。

二、能力素质模型的能力模块分为几类？

在冰山模型中，冰山上的行为如知识、专业、技能等是最容易培养和评估的，但冰山下的行为如个人特质、态度、动机等比较难培养，而根本无法培养和训练的是一个人的价值观，所以基于对人员行为培养的难易程度，能力素质模型分为三类，第一个是核心能力素质模型，第二个是专业能力素质模型，第三个是管理能力素质模型。

核心能力素质模型是这个公司的所有人都应该具备的能力，是公司价值观的体现。专业能力素质模型是从事特定专业所具有的能力，更多是根据function来进行序列的竖切。管理能力素质模型是具有相同管理层级所具有的一些共性的能力，这些能力只有带了团队的人员才会具有，如班组长能力模型包含了核心、专业、管理这三个模块的能力素质，而一线客服代表的能力模型就只包含核心和专业两个模块。

三、能力素质模型的构建

能力素质模型的构建分为5个步骤，第一个步骤是构建能力模型的目的,要解决什么问题？第二个步骤是资料的研读；第三个步骤是高层以及标杆的访谈；第四个步骤是能力和关键行为点的提炼；最后一个步骤是关于能力素质模型进行的决策会议。

第一步骤，当筹备一个建模项目时，我们需要想清楚这一次我的重点应放在哪里？要解决什么样的问题？譬如对于班组长来说我这一次的重点是想要解决人才盘点和选拔方面的问题，那招聘选拔手册就是我们后期必须完成的工作。如果想要完善人才培养，那梯队建设方案或人才体系的搭建就是后期落地的重点工作。

在梳理清楚这些问题之后，我们得到了这一次建模项目的项目目标、项目范围以及这个项目需要大概持续多长时间。在这环节中有一个很容易被忽略的关键细节，就是项目小组的成立一定要包含高层、HR、业务中心人员，因为这个动作的目的实际就是一个标准行为至上而下统一的过程。

第二步骤，研读的资料。首先需要收集和整理企业战略发展的目标和业务发展的方向；其次，需要考虑所建能力模型的岗位（比如经理岗位、班组长岗位、一线CSR岗位、投诉岗位、销售岗位等等），这些岗位涉及到哪些方面的管理挑战；最后需要收集对应的人员现状及组织情况，例如现在我们的组织结构是怎么样的、人员结构是怎么样的，部门中的人员所产生的绩效数据又是怎样的，团队文化建设如何，这能够让我们对这个岗位有初步了解，知道这个企业的未来发展方向和现有人员的实力状况究竟有着怎样的差距。

总体来说，我们在资料研读的过程中会得到一个方向：我们未来2—3年所需要的人才大概是怎样的，这样的人才是否能够顺利地迎接企业未来将要面临的挑战。

第三步骤，访谈，访谈对象除了岗位标杆外一定要有高层和业务线负责人,这有两个目的，第一个是只有业务线的负责人参与进来之后才能更容易得到大家都一致认可的人才定位及人才标准；第二是通过不断的交流和沟通，让业务线负责人认识并了解到对于人才发展的重任只有他们投入了，才能够真正决定组织内部人才发展的状况。

首先，访谈谁？

访谈谁？我们上面有讲过岗位胜任力模型的关键领域重点聚焦在核心能力、管理能力和专业能力上面。核心能力是一个公司上下所有人都应该具备的统一的文化价值观，所以各个层级都应该取样访谈，这里面包含高层、核心管理层及一线员工。管理能力是只有带团队的人员才具备的领导能力，所以它可能取样到组织的高层、核心管理层，但一定会取样的是目标岗位的直属上级人员。而专业能力的抽样，笔者认为更多应该是聚焦在业务线负责人和目标岗位的优秀标杆上。

访谈多少人是合适的？不是所有人都需要访谈，也没有这个必要，只要把访谈人员做好分层即可，高层是该组织下有多少访谈多少，全部覆盖掉；中层可以适当地进行挑选，导向是目标岗位的上一级负责人，5—6个即可；标杆呢？除了业务线负责人给你提供访谈人员名单外也可以通过绩效数据来匹配挑选的人员是否真的为标杆对象，因为它会影响到能力行为的提炼。接下来就会问到优秀标杆要挑选多少人才是最合适的，挑选的太多，访谈的周期就长，那项目的时间也会很长，所以最有效的方式可以根据组织人员的数据去做配比，差不多按照2—3%的量就可以了。

其次，访谈什么内容？

不同的层级访谈的内容不一样，高层的访谈聚焦在战略发展和业务方向，譬如客服组织的战略方向、文化价值观以及对于组织未来所实现的要求等。高层访谈的目的是帮助我们了解组织定位和战略要求，更加落实于岗位能力模型是基于未来3—5年的战略规划而建立的。中层的访谈更多聚焦在对于战略的理解以及绩效目标如何达成的内容上；标杆的访谈侧重于员工对于现状的认知以及在工作上从量变到质变，从一般到绩优的业务关键点上。其实我们会发现在访谈的过程中每一个标杆对于自我的认知度以及标杆与实际建模的内容会有一些差异，所以访谈时应该更多聚焦在某一个点上面进行深挖，无需把方方面面的问题都问下去。通过三个不同层级的访谈，我们才能对整个组织战略、岗位要求以及员工对于自身标杆的行为有深入的了解和认识，才能更加全面地构建目标岗位的能力素质模型。

构建班组长和客服代表的能力素质模型中有几个误区：

1、往往在实际操作过程中受访者尤其是一线员工面对问题会很懵，不知道怎么回答，在这样的情况下我们该怎么办？——具象化问题

譬如我们问标杆客服代表你每日的重点工作内容包含哪些？他会很懵，然后说就是接电话处理客户问题。这时候我们根本挖掘不到你想要的行为，所以问题一定要具象。我们可以尝试这样的问题：在你们部门都是一样的业务，但你的接线量日均比其他伙伴要高很多，你认为是哪些因素决定了你比其他人更快、更好地处理客户问题！

2、在实际操作过程中受访者尤其是管理人员面对你的问题感觉总会绕来绕去，回答不到点子上，因为管理人员一般有自己的想法、见解和具有特色的表达方式，问的不好还认为是你不了解他们的业务，在这样的情况下我们该怎么办？——探究式追问

譬如我们在客服经理对班组长的能力访谈中客服经理有提到公司整个运营管理的要求和结果导向，这个能力真的很大，从总裁到一线员工都可以使用这个能力，那么班组长在“结果导向”能力上的具体行为点是什么？我们可以让他分享一些相关案例，让他解释或是让他描述一些他观察到的现象，在他举例或描述的过程中我们发现它的表现包括以“客户满意”为结果管理意识，要有以“绩效数据”为结果的数据敏感度，要有以“员工技能提升”为结果开展员工辅导和培训。若没有发现他这个结果导向，那所包含的内容就有点多了，所以我们一定要不停地创造场景追问，问到可以观察的、可以量化的行为上。

第四步骤，能力和关键行为点的提炼；这是整个建模非常关键的一个环节。一个完整的能力素质模型由三个层级组成：一级结构，能力组；二级结构，能力；三级结构，行为要点。最终能力素质模型一定是细化到可观察、可量化的行为点上。

首先我们看如何决定能力组。能力组是由我们前面提到的核心胜任力、管理胜任力、专业胜任力构成，那么具体如何确定某个岗位需要哪些能力组呢？

我们前面有提到核心能力，根据组织长期目标和使命构成的文化价值观的体现是适用于公司全部员工的，如创新能力、组织正能量激发等。管理能力一定是指管理团队的人员所需具备的管理能力，如目标管理、计划管理、授权管理。专业能力是根据不同的工作性质或部门岗位所产生的特定的技术及专业能力，如数据分析、沟通技巧、问题处理等。

其实这是最容易的部分，举个例子：如客服班组长岗位是管理岗位，有下属人员，所以它应该具备三项能力，第一是核心的文化价值观，第二是班组长层级的管理能力，第三是班组长岗位应具备的业务能力。若是一线作业岗员工，因为他并没有下属员工，属于知识操作层业务人员，所以员工只有两部分能力，一是核心的文化价值观，二是专业能力中的业务要求。

确定好能力组后，我们再来看如何提炼能力。一般能力不建议超过12个，因为我们再回到什么是能力素质模型时有讲到能力素质模型中的能力是锁定在从一般到绩优从量变到质变的一些关键因素，并不是所有能力都能放在能力素质模型当中，所以能力并不是越多越好。

如果是一线业务人员，将标杆访谈的内容梳理后接下来就需要总结归纳的能力，这个时候可以借助两种方式来帮助我们归纳总结，一种是根据业务流关键流程节点梳理出能力，如对于受理类客服来说他服务客户的关键业务节点有快速了解客户需求、快速应用系统/知识库正确回复客户、当客户出现异议时能有效满足客户需求，对于在线客服来说这一过程中还需要有效增加客户黏性，然后再将标杆访谈的内容往其中梳理；另一种方法是行业内一些公开的行为能力数据库在百度上一搜一堆，不可盲目照搬，但也可以参考，可以帮你总结归纳出一些能力，然后再将标杆的内容往其中梳理。如果做的好的话，根据自己业务的需要会累积越来越多的能力词库，后期做其他岗位能力素质模型构建时就会更加便捷高效。

如果是管理人员，可以采用人才发展路径图，也就是说同一能力在不同的管理层级具有不同的能力体现。匹配人才发展路径图，可以让我们更清晰、更聚焦地判断目标岗位所需要具有的能力。如“团队管理”这项能力，从运营总监岗位、运营经理岗位到基层管理岗位都需要具备，因为就能力而言，管理岗位特性从上至下的要求是一样的，但因为岗位层级的不同而匹配出来的能力要求会有一定差异，这个差异体现在运营经理在“团队管理”这项能力上的体现是高效团队的辅导及授权，基层管理在“团队管理”这项能力上的要求则没有那么高，它只体现在“自我及他人效能管理”上。

高效团队辅导及授权：信任及尊重部门员工的才能，能够根据部门人员的优势进行合理且有效的授权，清晰说明任务情况并进行适度管控，同时能够主动及时进行沟通与反馈，对员工的能力发展提供及时针对性的辅导，协助员工快速成长。

自我及他人效能管理：能够合理安排，规划时间日程和优先事项，能够提早制定应变方案以应对意外及突发情况，同时通过自己及他人的自省及经验分享、流程及制度管控等多种方式不断提升个人及他人工作效能。

通过以上提炼的案例，我们知道不同的岗位、同样的能力组在能力的要求上是不一样的。这里还有个细节，能力提炼的原则一定是独立不能交叉的；如果有交叉，只能说明我们没有思考清楚或提炼得足够准确。

确定好能力组和能力组下目标岗位应该具备的能力后就是最后关键行为的提炼了，一般每一个能力的行为层级是4层，这4层分别代表能力的高低，层级越高，能力就越高，所以这4个层级一定是层层递进的关系。

行为是指同一能力在相同岗位不同员工身上所表现出来的不同行为点，所以行为的不同要考虑2个因素，第一个因素是业务模式或产品线的差异，比如我们售前的客服和售后的客服在“解决客户问题”这个能力上就会有一定差异，售前客服更多的是基于挖掘到客户需求后精准地满足客户需求，售后客服更多的是对客户反馈的问题进行事件分析后再运用服务资源、沟通策略来有效解决客户问题。第二个因素是不同人员的差异，相同业务模式、相同产品线不同的班组提供的优秀标杆在行为能力层级上也会有明显差异，比如有些人员在“解决客户问题”的分享上只能跟你谈到从客户的角度上遵守我们设定的流程标准，灵活解决客户需求，所以你在行为点上的提炼就是“以客户满意为导向解决客户问题”，而有些标杆人员在访谈过程中不仅能从客户满意角度上去解决客户问题，关联客户其他深层次的服务都能一并解决，那么这两个人员在“解决客户问题”这个能力上表现出来的行为层级就不同了，这样我们就能够有效梳理出不同层级的行为。

举例，以“开放心态高效学习”能力为例

概述：积极主动愿意花额外时间进行学习，能够开放心态摈弃固有经验，能够利用多元的方法来高效摄取知识，对知识深入研究并进行举一反三的应用，且主动与他人分享经验

行为描述：

层级一，积极主动，愿意学习：对客服工作相关的领域有兴趣（如消费心理学、客服管理等），愿意主动抽出工作以外的时间主动学习并掌握工作相关知识；

层级二，开放心态，摈弃固有经验：能够开放心态，不沉溺于过去的经验及方法，愿意打破固有思维，学习新的思维理念、技能及方法;

层级三，多样学习方法，高效获取知识经验：能够运用多种学习方法（如向他人请教，借鉴标杆经验、培训课程等）高效学习并进行学习方法的经验总结;

层级四，深入研究，举一反三并分享：能够对新的知识技能等深入研究而不只停留在表面，能够寻找到规律并善于举一反三进行类推以提升学习效率，同时能在学习运用的过程中进行总结提升并主动与同事或下属分享经验。

接下来可以用客服岗位业务层面的一个比较具体的例子，“基于客户体验的问题解决”这个能力这是每个客服岗位必不可缺少的一项能力，那么它在层层递进的行为描述上是什么？

举例2，基于客户体验的问题解决

概述：根据不同客户属性快速确定问题解决策略，面对阻碍，能够打破常规找到突破点从而高效解决，同时能对危机敏感事件及时反馈、灵活处理，最终对规则及危机问题的处理、管理机制能够提出优化和建议；

行为描述：

层级一，常见问题流程化及标准化处理：针对客户的问题能够按照流程标准快速精准处理;

层级二，善于识别个性客户及敏感问题，高效处理：对不同客户属性及客户问题结合客户个性化的需求针对性地给予解决方案；

层级三，打破常规并创新问题处理：处理问题过程中针对遇到的阻碍（如资源紧缺等、超高服务需求）均能够找到突破点并创造解决方案以快速解决；

层级四，尝试提出意见建议：通过对客户心声的收集，能敢于对现有的各类规则提出意见建议，达到规则的不断优化及创造

通过以上两个举例，我们可以看到虽然同一能力，但是它的行为描述是具体的、聚焦的，是可以量化和衡量的。

第五步，定模，什么叫做定模，就是说能力素质模型搭建后一定要组织决策会议，这样做的目的是让我们业务线负责人能够充分参与并结合能力模型的能力及行为进行讨论，在大家充分讨论的环节下完成两个目的，一个目的是最终达成一致，另一个更主要的目的是最终通过决策会议形成在能力反馈、辅导、招聘、发展过程中的一种一致的沟通语言。

完成以上五步，就可以完成符合我们岗位需要的能力素质模型了。能力模型的构建不是最终的目的，最终的目的是通过能力模型的构建来应用到人员的招聘、培训、激励、薪酬、晋升、人才梯队建设、职业生涯发展等模块，可以让我们在选育用留的人员管理过程当中更简单、更高效。

本文刊载于《客户世界》2017年4月刊；作者贺丹，作者单位为苏宁云商集团股份有限公司营销管理总部客服管理中心培训质量部。