客世观点：从KPI 考核到客户打分——客户中心指标评价体系的发展与创新

编辑：夕照寺 | 2017年1月15日 | 客世原创, 文库 | 评论已关闭 | 1029

客户评价应成为创新的源动力

周若洪：苏宁云商客服管理中心总监

互联网时代，客户需求、行为都发生了剧烈变化，客户服务作为企业重要的交互接触层需要重新定位；业务运营升级为客户经营；客户体验已经不仅是服务是否标准，而是客户是否依然活跃，是否能成为引流利器；作为我们曾经依赖的KPI绩效考核体系也面临着新的挑战！

传统KPI 对创造力的影响：不可否认，从粗放式管理到精细化管理，KPI 做出了巨大贡献，让我们从经营层面、财务层面、内部运营层面、员工管理层面更全面更系统地看待服务管理水平。而在互联网竞争环境下，当经营目标要求不是几倍翻番而是几十、几百倍翻番时，我们突然发现原来的KPI 体系已经在一定程度上约束了组织与个体的创造能力，以考核结果实现为导向还是以价值创造为导向，是我们必须进行的选择。

让客户评价成为服务改善的驱动力：在“用户体验为王”的互联网时代，我们看到服务数据很漂亮，如接通率、满意度，但流量及流量转化却与预期有很大的差异。只有健全多媒体全渠道评价体系，通过不断整合消费者评价来指引及推进客服运营的改善以实现客户期望的服务，而不是将用户评价结果作为对组织和员工的考核项目，才能让评价管理产生前进的源动力，让创新有更大的可能！

清晰定义价值创造的结果：当集团或公司作为独立的经营单元，我们很容易理解并评估它的价值产出，但对很多客服中心而言，更多是以业务支持的角色存在于集团或公司里，这时客服的价值就很难描述清楚，客服组织下的各团队就更难获得价值肯定，因此以市场业务定价的方式对内部价值进行重新评估就显得尤其重要，这个价值评估模式可以细化到最小的管理组织，让每个组织了解到价值评估方式，然后进行自我价值创造，从而实现个体及组织的激活。

客户评价机制的发展是从考核到改善的思维改变。企业需要正视客户评价体系在呼叫中心的运用及创新，以全渠道融合驱动客户创新评价体系，以价值导向驱动组织运营落地，让企业走得更快、走得更远。

抢滩客户服务变现：由外而内的管理视角

孟伟：智简全渠道CRM 创始人、总经理

在过去，营销强调自上而下的“控制”，企业单向得以一种近乎“谎言重复1000 遍也会是真理”的方式来层层管（吆）理（喝）营销内容。但今天，将出现像《失控》作者KK 所说的“自下而上”的“涌现”，上行下效的体系被“扁

平化”的结构进一步冲击，泥沙俱下。对于管理者，最大的挑战是当面对“自下而上”涌现出数以千万计的消费者需求时如何设计好满足他们的动线过程，在企业内部又该如何运营？

我想，客户服务部门承担了这个使命与重任。客户服务的价值取决于它能如何帮助你解决公司在不同阶段出现的供需问题，并最终获得消费者的基本认可与持续选择。

我一直认为管理问题的诊断要由外而内。客服部门不应成为管理人员们的自嗨，企业在建立客服部门考核框架时一定要考虑到如何让公司产品的最终使用者即消费者的体验、感受、转化等参与进来。

光给你的团队看呈现、总结出来的各类数据，比如接单量数据，哪怕它细致到每一分钟接听了多少单电话、平均每单电话的销售增量都是没有用的。你无法分析出来数据变化背后看不见的手——消费者对你品牌的态度与忠诚度。没有人可以解读出各种细微因素对于客户服务或者品牌的影响，不同部门、个体在解读数据的时候往往带有无意识的偏见。

与其在冰冷、复杂的KPI 数据中捕风捉影，何不直接将消费者的真实态度与成因内化为客服的绩效体系？从另一个角度来看，无论是接听率暴增还是销量环比提高，都没有消费者对品牌的整体满意度重要，毕竟这才决定未来品牌的复购率。客服是大部分成功公司的生命线。好的客服部门能带来最真实的消费者反馈，增加公司的透明度，免去了无谓的猜测，还能加强不同部门之间的协作。

如果你不试图厘清消费者的品牌态度与实际转化，光看集各因素变量为一体的KPI 完成率，那你的客服团队成员会常常感觉自己在盲人摸象，这也是工作没有成就感的焦虑来源。将“客户服务部”升级为“客户满意中心”，那考核体系将以客户评价和客户满意为基础，如此，客服团队成员也会更加有的放矢。

企业考量什么，员工就会重视什么

葛舜卿：CC-CMM 国际标准认证机构执行理事

做运营和咨询已经有十几年时间，在这个过程中，无论在任何场合都强调企业考量什么，员工就会重视什么。考量的体现方式有很多种，可以是与员工的绩效收入直接挂钩，也可以是以文化为引导，通过奖惩机制来落地。无论最终如何展现，考量的依据一定要明晰：是依托运营支撑指标进行评估，还是依托客户相关指标进行衡量；是借助运营系统生成的数据进行日常表现打分，还是面向客户进行体验信息的直接收集？基于我的经验，在设计任何岗位的考量指标时来自以上维度的信息都必不可少，而在设计考量指标时有以下四点需要特别关注：

1、面向各个岗位都要设计考量指标；

2、考量指标不是越多越好，建议不要超过8 个，否则将会没有重点；

3、考量指标不能完全由滞后指标（也就是客户相关指标）组成，它的组成建议包含财务性指标、客户相关指标、运营支撑指标和成长性指标；

4、考量指标中质量指标和效率指标一样重要，而质量指标内部质检+ 面向客户收集直接的反馈往往更全面。

从业务流程管理转向客户体验管理的快速实施途径

欧阳欣：亿达信息技术有限公司高级副总裁

传统呼叫中心业务的主要目标是服务量的完成，被动处理各类需求。如今，更多企业认识到呼叫中心作为“微笑曲线”的一个价值终端，在企业发展过程中发挥了重要作用，尤其是在提高用户黏性和二次销售转化率的过程中，优质的呼叫中心对前端销售产生了积极有效的促进作用。用户体验持续提升成为在客户服务环节中的首要核心问题，达到该目标既要明确提高客户体验这个最终目标，还要兼顾有限预算的制约，如何在预算范围内最大程度呈现客户体验、提升满意度，是呼叫中心管理工作的基础。对于客户体验的提升，主要可以从提高服务效率、改善服务态度两个角度考量。

首先，提高服务效率是培养作业人员站在客户角度对待业务事件，简单说就要让客户以最便捷的方式、最小的互动付、出在最短的时间内实现想要的结果。针对这三个方面，可以逐项进行指标分解、操作步骤规定，形成可实现的具体计划，并可以在短时间内聚焦实现。

第二，改善服务态度更多是从软性角度来思考与客户互动过程中的感官体验，包括语气、语调、措辞、倾听、肯定式答复等，这些可以同客服人员自身的绩效导向关联，对于服务录音信息，要及时做出评价，并实施相应的奖惩方案从而产生立竿见影的效果。

综上所述，提高客户服务效率，从硬性管理角度进行理性逻辑分析以达成更好的客户体验结果。提高客户服务态度，从软性管理角度使得所有的流程、手段、方法能够得以恰如其分的表达，最终必将产生卓越的客户体验效果，最大发挥呼叫中心的价值。

KPI+ 组织健康= 卓越

何玮：广东移动客户服务（广州）中心热线二室经理

呼叫中心如一个长跑者，接通率、客户满意度、NPS……是每一次的比赛成绩；大团队的执行能力、部门间协作能力、创新能力……则是自身的健康指标。如何能够在今天交出满意的答卷，又可以保证明天的良好成绩，甚至是在后天转型时刻仍能获得满分？

麦肯锡咨询专家斯科特•凯勒（Scott Keller）和科林•普拉思（Colin Price）曾做过一系列关于组织健康的研究，他们认为任何组织的长期成功至少有50％是由其组织健康推动的，以一家跨国石油公司的16 个炼油厂为例，通过对其业绩与组织健康进行相关性分析发现，在各厂的业绩差异中组织健康的影响占到54%。

个人认为呼叫中心的组织健康至少包含以下四个方面：第一，呼叫中心是“人的海洋”却又是“心灵孤岛”，客服代表的工作时间精准至秒，各种问题疑难棘手，他们是名副其实的情绪工作者，因而阳光积极的心态和氛围是组织健康的内在驱动。第二，呼叫中心知识信息更新速度快，而客户又对服务一致性要求高，高效的协同机制是组织健康的基础设施。第三，呼叫中心的标准化和客户的个性化是一个永恒的矛盾共同体，建立在共同的目标和价值观上的灵活思变的执行能力是组织健康的营养良方。第四，时代发展、科技进步，呼叫中心是企业洞察客户和市场变化最灵敏的触角之一，学习能力和自我更新的创新能力是组织健康的前进动力。

本文刊载于《客户世界》2016年5月刊“观点”栏目。