客世观点：心情、心态、心声，建设“全心的客户中心”

编辑：夕照寺 | 2017年1月13日 | 客世原创, 文库 | 评论已关闭 | 2101

从马斯洛需求层次理论浅谈构建座席代表终身职业之美

黄清华：广东太阳神集团营销总部客户联络中心

马斯洛的基本需求层次理论将人类需求按照金字塔式划分为五类：生理需求、安全需求、社交需求、被尊重、自我实现。从和马斯洛需求理论的模型匹配情况来看，目前呼叫中心行业的座席代表在生理、安全和社会情感上的低一级需求基本能够满足；而从被尊重以上的需求满足程度来看则和现行岗位价值有一定差距，需要进一步去实现。特别是自我实现的需求，它更多强调发挥人的主观能动性，实现人生的社会价值和理想目标，因此做好帮助座席代表实现目标和价值的职业生涯规划，让座席代表能够完整地看到岗位的深层次价值，把座席作为终身职业也就自然成为一种可能。

根据马斯洛需求层次理论的高级需求对座席代表设计“双轨制”座席代表职业发展规划模型，基于座席代表优势特性，将其岗位成长的定位分成两大发展序列：专业序列和管理序列，同时设定每个序列明确对应的岗位级别和能力需求，并制定系列措施计划作为培养手段，来帮助座席代表实现职业成长。

一、建立 “一线储备干部梯队”培养计划，实现座席代表向管理序列职业成长

运用“管理理论学习＋经验工具＋课题行动实践”三种方法相结合，对现有业务骨干开展管理序列职业成长路径系列的培养计划，制定储备干部培养对象的选拔和胜任标准，并由资深主管和班组长作为岗位教练进行系统培养，经过培养的储备干部进入管理人才储备池，在公司选拔管理人员时将从人才储备池中进行选拔。

二、建立“专家顾问梯队”人才培养计划，实现座席代表向专业序列成长

并非所有座席人员都有管理潜质或者适合做管理角色，也有相当一部分人员偏向于技术型、专业型角色，这类人群可以另辟职业成长通道给予他们成长机会。一方面开展岗位专业能力纵深的“服务顾问”分层分级认证培养计划，走专业技能成长路线；一方面建立横向拓展的专业能力发展培养计划，比如在呼叫中心内部由于运营需要而衍生出的包括内部兼职讲师、新员工导师等非正式职位序列的虚拟岗位，以拓展员工横向专业能力。

3.0时代的EAP应渗透至组织中的每一个细胞

华梅：国家电网公司客户服务中心南方分中心 EAP管理专家

EAP（Employee Assistance Program）即员工帮助计划，2001年由联想公司引入中国，经过十几年时间的发展，经历了从1.0到3.0的不同时代，由最初的针对少数个体员工的个性化服务逐渐发展到为企业内部群体乃至企业整体运营管理服务模式。

1.0时代的EAP限于个体问题解决式服务，基本利用心理学工具，为组织中的3-5%的少众人员解决个体问题，忽略了组织目标。2.0时代的EAP在个人关注的基础上更接近于组织目标，与组织的文化、价值观进行了融合，但仍悬浮于组织大框架之上，而未能与最基础的组织单元紧密链接。

3.0时代的EAP服务正在探索与组织中的“双重客户”即组织内部个体员工和组织本身进行交融的服务模式。EAP的设计与执行必须包含心理学、社会学，组织行为学、经济学、管理学，政治学等诸多学科的知识体系，可以说3.0时代的EAP是多种学科理论知识的交叉集成，就本质而言是以应用心理学为支撑，落脚于管理学的一种整合系统服务工程，是配套完善组织内部供给侧改革的一种有效工具。

如何在新形式下设计出顺应社会发展和组织需要的EAP服务体系是目前各企事业单位追求探索的课题。而作为呼叫行业，EAP的服务特色又需要与行业背景及不同的企业文化相融合。拿国网客服中心举例，中心的EAP架构设计不但是一个科学知识的唤醒者，解决难题的担当者，更是一个专业工作的辅助者。EAP除了为员工提供个体咨询，团体辅导，专题讲座，主题培训，危机干预等常规性服务，还与中心各部门工作相结合。与人力资源工作中的新人招聘，班组长等岗位选拔，人才培养培训，人员全流程跟踪、绩效能力提升、员工激励、岗位胜任力模型设计等系列工作相结合；与客服话术编制相结合；与知识库设计相结合；与质检业务流程制定相结合；与系统模块开发相结；与企业文化落地相结合等。

总之，3.0时代的EAP与组织单元中的每一个细胞有着或多或少的联系，EAP的从业者应学习更多的知识，站在更高的角度，将EAP服务于所在的组织及组织中的每一位员工，达到员工幸福，团队高效，组织和谐的终极目标。

以人为本的烟草行业体验营销

陈裕亮：上海海烟物流发展有限公司800客户服务中心经理

客户体验是客户在使用某种产品或服务过程中建立的整体性的体验或感受，这种感受与客户行为习惯及对产品或服务的需求是密切相关的。

如今，客户、业务、终端都黏附于移动互联网之上，“永远在线”、“随时服务”、多渠道互动、沟通草根化及社交化是客户的突出特点，而日益宽带化、视频化、智能化的业务特点也使得客户对服务方式、内容、终端的需求发生变化。近几年，国内也有不少烟草企业敢于积极探索信息化和互联网工具，丰富客户体验采集手段，求新求变玩客户体验，通过聚焦客户体验活动来提升客户对品牌的认知程度，例如在手机网站、App等线上渠道开设品牌和服务专区，鼓励客户抱怨，欢迎吐槽，了解客户需求；或者在微信、微博等新媒体上招募体验达人、定期发布线下体验任务等。

烟草行业搞体验营销不得不提目前广泛采用的终端体验营销，它是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、试用、尝试等方式使其到店中亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客从实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客产生思考、行动和关联的一种营销方式。

烟草零售终端是客户体验的重要资源，是最能扩展品牌传播面和传播深度的营销载体，如果通过一定的体验营销将零售终端纳入到烟草品牌传播的价值链之中，充分发挥零售终端的资源作用，通过营销情境引发消费者对烟草企业传播品牌的共鸣，就能实现烟草企业品牌价值的延伸和提升。

以人为本的客户体验往往是独树一帜而非按部就班的，如果它平淡无奇，就必然会被湮没。我们知道很多关于Zappos、星巴克、Dillard’s品牌的故事，它们之所以成功，正是因为把顾客体验放在服务水平之前，它们相信与众不同的客户体验能够为它们留住客户。

在体验营销的时代，我们将继续探索与充分利用、发挥终端体验营销的力量，让我们的品牌像一段美好的回忆一样在销售的第一时点烙印在消费者的头脑中且形成共鸣，并将这种共鸣的生命力不断延长和增强，从而形成强大而具有传播力的品牌营销网络。

心理契约与团队建设

周四维：中移在线服务有限公司重庆分公司综合部

前几天参加了一次微营销沙龙活动，感触颇多。

沙龙在一家几百平米的画廊里举行，一走进会场，满满的艺术气息就扑面而来，整个分享中邀请来的嘉宾们全程席地而坐，分享者都是公司里的普通员工，没有大咖也没有专家，他们穿着T恤、牛仔裤、背带裙站在会场中央，和嘉宾们分享着他们成功运营的营销故事以及成功背后的心路历程。从主持人到分享者的言谈里，我感受到的是他们从内向外散发的一种积极向上、开拓创新的精神，感受到的是他们那种企业与员工之间的深度信任感，这种信任感就是管理心理学中提到的心理契约。

心理契约是什么？“心理契约”由美国著名管理心理学家施恩教授提出，意思就是说企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策中各自的“焦点”，如同一纸契约般加以规范。

在现代企业管理中不论企业规模大小，员工与企业之间的关系绝不是简单的“劳动关系”和“劳资关系”。著名企业文化与战略专家陈春花认为组织内人与人之间是奉献的关系，不是管理和被管理的关系，也不是“合作”关系。HR们一定还有印象，2008年1月1日实施的《劳动合同法》曾经给当时的HR带来大量工作和焦虑，近几年来随着《劳动合同法》、《就业促进法》、《社会保险法》以及《劳务派遣暂行条例》等国家相关法律的相继出台和完善，企业的责任与员工的权益得到了进一步落实，企业管理者们越来越明显地感受到员工的文本契约意识增强了，因此在这样的时代背景和社会环境下，企业更应将“文本契约”和“心理契约”并重。

心理契约是一种存在于企业与员工之间的隐性契约，它的内涵是员工满意度，包括了员工对企业的种种期望和认同：比如具有竞争性和相对公平的薪酬、合理的岗位匹配和工作安排、良好的职业发展、舒适的工作环境、强烈的价值认同与归属感等等。企业与员工一旦形成稳定的“心理契约”，就能形成互相依赖的信任关系，这是文本契约所不能达到的管理效果，这更是一个企业在市场中最具有竞争性的软实力和最核心的企业文化！

本文刊载于《客户世界》2016年9月刊“观点”栏目。