做好企业培训从选拔内部讲师开始

编辑：夕照寺 | 2016年12月28日 | 会员信息, 文库 | 评论已关闭 | 4037

内部讲师队伍的选拔是一门学问，在企业中无论做哪个方面的人才选拨，都要先建立符合企业目标的人才素质模型。内部讲师的能力模型是由内驱力、推动力及判断力等三个方面的能力，以及分享意愿、进取意识、感染力、应变能力、需求把握能力、逻辑分析能力等六个主要因素构成。

为了能够保有持续的人才供给，越来越多的企业开始建立自己的企业大学或是企业商学院，在弘扬企业文化，沉淀和传播核心经验和技能的过程中，“外来和尚”的作用是有限的，更多要靠企业内部讲师在技能训练的过程中发挥关键和持续的作用。虽然，一些专业的培训供应商和研究机构已经有了大量的研究成果，但同样需要内部讲师根据企业的情况将其不断优化和落地。

企业管理者迫切希望在上完培训课后，参训学员能力能够得到快速提升，例如上完沟通课，希望学员沟通的能力马上就能提高；上完销售课，希望学员销售业绩马上就能提升上去；上完投诉处理技巧课，希望学员的投诉处理能力马上就能得到提高等等。在员工技能培训中有个7-2-1学习方式时间配比模型，这个模型就是让一个在某领域不具备能力的人变得有能力，它同时覆盖三种学习方式，分别是经验交流、动手实践以及课堂学习。这三种学习方式的时间配比，其中经验交流占20%，动手实践占70%，而课堂教学只占10%（如图1）。

从上面这个学习模型中，我们得到启发：能力的形成不可能一蹴而就。训练和提升员工技能必须通过三种学习方式的全面覆盖，才能取得效果。课堂学习只占整个实践分配的10%，也就是说希望听完一位培训师的讲课后能力马上得到提升，这是一个不太可能被实现的培训需求！课堂学习的作用是什么呢？它的作用是起到系统梳理知识体系，加快在动手实践和经验交流中进行学习的速度。能力的形成，主要还是靠在工作中进行实践和交流，只有通过实践和交流才能促使量变到质变。这样的工作，外部培训师大多是无法全程参与的，就算能参与，涉及的成本也比较高昂。那么这些事情由谁来主导最合适呢？答案非常明确：企业内部讲师。将企业的业务骨干吸纳到内部讲师队伍中，让教学更多地来源于工作实践，并且清楚地知道工作实践的完整流程，把业务骨干的能力陆续复制到更广的员工范围，提升企业的整体生产力。

同时，相对于外部培训，企业内部培训还是针对最渴望及最需要被培养的大多数普通员工，而最有效的方法就是“干中学”、“师徒制”、“带着问题去学”。因此，内部讲师在企业内部开展培训辅导工作有着得天独厚的天然优势：

熟悉企业，了解业务

很多从外面请来的培训公司或咨询公司，有的是讲放之四海而皆准的东西，也有先了解企业再对症下药的情况。而内部讲师天生了解企业，因为他是企业中的一员，企业内部的人对本企业的业务非常熟悉，对于员工出现的问题及困惑易于把握，也便于交流。

价值观相同

其实无论是培训、培养，师徒之间的价值观都需要建立在统一的基础之上，对于价值观的认知，企业内的人更有优势。

成本低廉

从外部请老师做培训，价格相对较高，而内部讲师不但成本低，同时还可以在训后实际运用中能够随时询问及时答复，这也大大提升了培训的有效性。

易于人才保留

员工之所以会留在企业并不仅仅因为薪酬，还有更多是文化的认同、发展的空间、优秀的领导等等。因此，当企业中推行内部讲师体系时，知识传承、能力发挥都有了更多的用武之地，更易于优秀员工的保留。

这些优势并不是否认外部培训资源，事实上外部培训资源的优势是显而易见的，外部培训老师可以为企业开阔思路、启发企业进行自我反省等等。企业投入资源建设内部讲师团队，倡导内部讲师做培训的目的在于传承企业核心知识，支撑业务发展，而不是把内部讲师训练成为职业讲师。内部讲师的主要任务就是能将所教授的知识有效传递给广大员工，达成企业教学目标最终为企业发展服务。

不少全球知名企业中的优秀员工都是通过讲师选拔脱颖而出的，能够成为内部讲师被大家看作是一种荣誉。在这些企业中，内部讲师从总裁开始，至副总裁、总监，他们的讲授，不仅是知识与经验的传承，更多是企业文化与价值观、公司战略目标的宣导，由高管带头，会积极正向地影响公司的企业文化、培训文化以及全体员工对于培训的认知。

因此，做好企业培训首先就要从选拔内部讲师开始，那么如何选拔内部讲师呢？很多培训主管部门会依据或参照咨询公司提供的培训师胜任力模型，在员工中进行内部讲师选拔。胜任力模型做得非常专业，很好地描述了优秀培训师必备的能力素质是什么，但如果真正照做的话，用这个标准去选人的话，你就发现在员工中是没有人可以入选的，因为这些能力素质大多是对职业讲师的要求。内部讲师不等于职业讲师，所以应该以“支撑业务”为原则筛选内部讲师所学的技能。

内部讲师队伍的选拔是一门学问，在企业中无论做哪个方面的人才选拨，都要先建立符合企业目标的人才素质模型。内部讲师选拔时，有以下几点值得注意：

首先，内部讲师的价值观必须与公司的企业文化行为准则高度吻合；

其次，要具备其所从事现岗位的工作技能，同时兼备讲师应具备的能力；

再次，经验丰富，尤其要考量其在现岗位以及在本企业工作时间的长短；

最后，业绩也非常重要，它是一个员工是否为优秀员工的标签，是大家对其工作能力信服的标准。

在此基础上，我们再来看选拔企业内部讲师都应该具备哪些能力素质模型？选拔内部讲师的标准是什么？选拔方式和选拔流程具体是怎么样的？

一、内部讲师能力素质模型

内部讲师的能力模型是由内驱力、推动力及判断力等三个方面的能力，以及分享意愿、进取意识、感染力、应变能力、需求把握能力、逻辑分析能力等六个主要因素构成（如图2）。

具体来说，这个3+6的素质模型能力描述如（表1）。

二、基于能力模型的内部讲师选拔标准

做内部讲师不同于企业内部其他普通工作岗位，内部讲师首先要高度认同企业文化，胸怀感恩之心，愿意并乐于分享企业文化和工作经验。对企业文化有不认同者，能力再强，业绩再好，都不能让其做讲师。内部讲师的综合素质、授课能力必须达到一定水平，知识技能才能更有效地传播出去，才能为企业创造更多的价值。企业可以根据前面提到的讲师能力要素，对每个能力项设置权重，制定符合本企业需求的内部讲师选拔标准。

三、内部讲师的选拔方式

（1）自主申请

在内部讲师项目正式启动之前，进行内部讲师项目的宣传造势，扩大内部讲师项目的影响力。着重宣贯对组织发展和个人发展的重要性，鼓励员工积极参与自荐报名，要让他们认识到，担任内部讲师不仅可以全面提升自身能力，还可以成就个人职业生涯，是向更高层次职位晋升的有效途径。

（2）组织推荐

组织推荐是选拔内部讲师的重要方式，由所在部门推荐员工参加内部讲师的选拔，重点推荐的大致有以下几类：一是在某岗位或某专业领域有丰富实战经验的主管或骨干员工，他们业务过硬、工作能力强、责任心强；二是公司中高层管理者，他们对企业有较为深入的理解和把握，积累较丰富的管理和专业经验；三是人力资源部门的员工，他们对企业的文化、制度和流程比较熟悉，做培训具有先天的优势。

（3）定向邀请

培训部门也可以向那些适合担任讲师的对象发出定向邀请，主动去发现那些表达能力强，在平常工作中有思路和口齿清晰，有一定感染力的员工（例如参加过公司的演讲比赛、辩论赛等活动的员工），那些喜欢分享，在日常会议中踊跃发言，愿意向别人提出自己的想法和建议，分享自己成功经验的员工都可以邀请或引荐为内部讲师培养的对象。

四、内部讲师的选拔流程

（1）组织推荐/个人申请：

符合选拔标准且有意成为公司内部讲师的员工，填写《内部讲师推荐（自荐）表》（如表2），描述个人的基本情况、工作业绩以及推荐（自荐）的理由。

（2）主管部门审核：

主管部门按选拔标准进行确认，根据各部门的人员数量、申报水平、公司的培训需求等情况与申请人所在部门讨论，初步确定内部讲师培养对象的名单。

（3）分级审批：

对培训部门审核后的内部讲师培养名单进行审批，主要是从公司各专业、部门等内部讲师人数分布均衡性，以及内部讲师质量上再把关，可由部门主管领导审批（如图3）。

企业需要发展，内部讲师必定是企业人才培养方面的一支不可缺少的重要力量，也是出色完成全年培训计划的主力军，对他们的选拔必须切合公司的实际情况，不要过高要求，也不能把条件降得太低，适合公司当前发展的实际事情才是最重要的。内部讲师队伍质量如何将会直接影响到内部培训的效果。从长远来看，内部讲师还会涉及到公司员工技能的提升，影响到各部门及公司整体绩效的完成情况，所以，做好企业培训就从选拔内部讲师开始吧！

本文刊载于《客户世界》2016年7月刊；作者周四维，单位为重庆移动客户服务中心。