基于胜任力的信用卡呼叫中心新员工培训体系构建

编辑：夕照寺 | 2016年12月27日 | 会议会展, 文库 | 评论已关闭 | 3004

信用卡呼叫中心员工培训体系需要精心设计，其实施过程中各个环节的先后顺序依次为培训需求调查、培训需求分析、确定培训目标、确定培训计划、实施培训、培训效果评估（如图1）。

图1员工培训体系

一、新员工培训方案培训需求

培训需求分析是制定培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。培训需求分析是指在规划和设计每项培训活动之前由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术来鉴别与分析以确定企业及其成员是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求产生于实际状态与期望状态之间存在的差距，培训工作也存在供与需两个方面，当员工现有的知训、技能低于工作要求的水平时，培训的需求就产生了。

二、培训需求的主体

从需求的主体来看，培训需求可以从三个方面来考虑：组织需求、部门需求和个人需求。

组织需求反映员工在整体上是否需要进行培训，且要保证培训计划符合组织的战略要求和整体目标。组织发展战略和外部环境对员工的能力水平提出的要求是“期望状态”，而员工本人目前的实际水平则为“实际状态”，两者之间的“缺口”就是差距，努力缩小这一“缺口”，就形成了组织对培训的需求。

部门需求是部门负责人根据部门目标、部门业务特点对本部门员工的能力水平提出要求，与新员工实际水平的差距使得信用卡呼叫中心结合员工岗位工作要求、结合岗位胜任力模型对新员工的实际岗位履职能力和水平进行评估，加强岗位技能与专业知识的培训，同时根据中心工作目标而在新员工培训中重点突出杜绝假设、强调实际服务执行力方面的培训需求。

个人需求分析是从员工面向未来考察培训的需求，即新员工上岗和未来发展期望的能力水平与目前的实际水平之间的差距就是个人培训需求。新员工个人需求更加突出的是新员工如何快速融入职场、促进其积极学习新知识、迅速获得工作上岗能力，以确保其工作安全高效地开展。

三、新员工培训方案优化设计的原则

第一，激励原则。培训工作和其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的环节.严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有利杠杆，要根据考核成绩设定不同的奖励等级，并且与相关工作挂钩，并有对是否达到培训目标后的奖惩措施。

第二，差异化原则。员工文化水平、年龄结构、认知能力和学习能力等方面参差不齐，在新岗位的工作对其本身性质和对工作能力侧重点要求也有很大的差别，因此在信用卡呼叫中心员工教育培训方面要充分考虑到这些特点，坚持学历教育、岗位练兵等多种形式并举，分层推进，逐步实施，标准化培训和差异化培训并举，在同质化培训后对每一个个体有针对性地对薄弱环节进行加强，从而在最短时间内实现每个员工工作能力的最大化提升。

第三，战略目标原则。员工培训也是企业的一项投入，在新员工培训成本方面，信用卡呼叫中心应该进行合理的预算安排，合理控制不同培训项目费用成本，并且在企业自身现有人力资源条件下进行合理安排，以保证培训高效实施和企业自身工作良好推进。

四、新员工培训方案改进研究的目标

新员工培训目标首先要客观，不能期望过高，因为不是所有存在的问题都能通过培训来解决。培训目标首先确定预期的状态，并且是多维的。不但要考虑成本、时间与收益的关系，还要考察培训效率。根据实际情况，缺少什么就培训什么，而非一味采取“填鸭式”教学。针对个体差异分别进行分层和主次培训，注重实效；同时要注意多与员工互动，给员工提供实践的机会，最终以员工将培训的知识迅速应用到工作当中为根本目标。

由于信用卡呼叫中心工作的特殊性和新员工的空白性，信用卡呼叫中心新员工培训方案改进研究的目标一是符合中心组织需要，打造符合信用卡呼叫中心文化理念、行为规范，具备一定专业素质和能力，能够很快胜任岗位、取得较好工作业绩的员工队伍；二是拉近员工对企业的认同感和熟悉度，发现并适当弥补员工发展短板，提高员工职业忠诚度。

五、基于胜任力的商业银行员工培训体系模型构建

胜任力这一概念是麦克利兰（McClelland）在1973 年提出，是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人表层特征与深层特征。美国学者哈里斯和兰迪基于麦克利兰的胜任力模型认为组织培训需求分析是明确组织目标，找出普通员工实际具备的技能和业绩与优秀员工所需具备的技能之间的差距、现有技能和未来能够使工作做得更好的绩效所需的技能之间的差异、掌握银行人力资源开发活动的情况的一个过程，它是银行人力资源开发与培训的起点，这一内涵已经逐步为人力资源管理学界所接受。基于胜任力模型的培训需求分析与传统的培训需求分析有较大程度的不同，传统的培训需求分析仍是基于胜任素质培训需求分析的重要基础，而基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与表现优异者的关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战略导向型培训需求分析方法。

六、模型的设计思路

在胜任力模型的基础上借鉴了汤姆•戈特在“培训需求差距分析模型”中提到的“弥补差距缺口”思想，并将“差距”的理论进行了延伸，认为培训需求不仅应该反映“现在的”差距，同时也应该反映“未来的”差距，即个体的差距不仅仅指现状差距，还应包括前瞻差距，因此本模型主要是通过对信用卡新员工入行时的现状和前瞻性分析来明确新员工在新入行现有能力与理想胜任力上存在的差距以及新员工现有水平在个人发展和信用卡中心未来发展方面的差距，从而更加全面、深刻地挖掘有效的培训需求，使信用卡中心和员工都能够更加清楚地认识到面临的问题及其原因，这有助于信用卡中心更具针对性地制定培训方案，也有助于引导员工思想从“要我培训”向“我要培训”转变。

七、整体模型的构建

本模型主要内容是将员工目前的实际工作绩效与理想绩效进行比较，或将员工现有的水平与员工职业发展预期要求进行比较，发现两者之间是否存在差距，从而根据差距产生的原因来判定哪些员工有必要进行培训以及进行何种类型的培训。基于胜任力的银行员工培训需求分析模型主要由以下几个流程组成（如图2）。

图2银行员工培训需求分析模型流程

1、个体评估

本文的培训需求评估不但需要对员工的实际胜任力水平进行评估，还要对员工个体特征、素质特点、知识结构和技能进行评估，它是对结果和状态的双重评估，因此它需要评估人员运用多种方法、搜集各种各样的信息以便做出科学的判断。

2、选择受训者定位培训

选择受训者是指根据差距原因来筛选出具有可行性和针对性的培训需求。由于员工个体的复杂性和多变性，收集到的差距原因也具有多样性，可能产生和影响个体差距的因素包括个体技能、工作环境、激励措施、心态、自我认知等。这些因素中有些并不需要通过培训来改善，如果针对这些因素贸然采取培训的方式，不但浪费了大量时间、财力，也根本达不到解决问题的目的。在本模型中不但要对需求的可行性进行分析，还对受训员工的优先排序进行分析，更有针对性地制定培训方案。

3、发现差距

在本模型中将员工的差距分为两种，一种是通过与目前岗位所要求的胜任力标准或任职资格比较产生的现状差距；另一种是预测到环境变化可能出现的新要求与现状对比后产生的差距，这里称之为前瞻差距。

4、寻找原因

在本模型中，分析对象是新员工本身，他们在工作中的状态会随时受到多重因素的影响。差距的类型不同，所反映的原因也会出现较大区别，因此在分析原因的时候既需要考虑内部原因也需要考虑外部原因，既要考虑组织原因也要考虑个人原因。本文对原因的寻找突破了以往研究中对原因本身进行分析、归类的局限，从人的逻辑思维角度对员工个体进行研究，通过逐步提问的方式对各种可能产生差距的原因进行纵向筛选、归类，从而挖掘每个原因背后隐藏的培训需求，以提高培训的针对性。

5、注意模型的动态灵活运用

模型的结构只是一个框架性的指导，其内容并不是一成不变的。在应用模型的过程中应该以动态的眼光来看待培训需求分析。模型的动态实施是培训需求分析结果具有时效性的保证。灵活权变包含四个层面的意思：第一，信用卡呼叫中处于不同的发展时期需要不同的培训需求分析；第二，信用卡中心的内外环境变化需要前瞻的培训需求分析；第三，新员工的绩效变化需要动态的培训需求分析；第四，新员工的价值观整合需要持续的培训需求分析。

八、新员工培训流程设计

新员工培训方案设计原则应涵盖员工需求、企业需求、成本费用考虑、方案内容考虑、企业人力资源等方面，坚持实用和可操作性，坚持和企业战略相结合。

银行市场竞争更为激烈，在银行产品日益趋同化、运作成本日趋接近的前提下，银行要实现价值、实现经营目标，就必须构建“客户密切型”的发展战略。信用卡呼叫中心作为最重要的提供信用卡服务的前台金融机构之一，日益成熟的信用卡客户消费需求呈现出不断提升和变化的趋势，要想在激烈的市场竞争中快速有效地探寻适应自身发展的空间，就要通过各种科学合理的管理方式改革和途径创新去提高客户满意度，进而提高商业银行自身的影响力和名誉度，而“客户密切型”的发展战略的最终是要由具备一定素质的员工来实现的，让新员工具备这样的素质正是银行培训的目的所在（如图3）。

图3三种发展战略

该培训方案优化设计根据基于新员工胜任力模型从组织战略角度和影响客户满意度提升角度两个方面，通过现有能力与理想能力的差距来分析原因，提出以银行如何提升客户满意度作为银行人力资源开发与培训的起点，打造后台为前台服务、前台为客户服务的全员服务理念强化模式（如图4）

图4客户满意度的培训需求模型

九、培训效果的评价方法

培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的。因此，培训效果的评估十分复杂。对学员的培训效果评估由人力资源部、培训组织部门和学员所在部门共同组织实施，分为反应层面、知识层面、行为层面、结果层面四个层面进行（如表1）。

表1培训效果培训表

十、培训效果的评估内容

综合国内外研究成果，培训效果可以从有效性和效益性两方面来评估。有效性评估主要是检验培训效果，对培训的成效进行评价；效益性评估是对培训后的经济效益进行评估，相对全面、有效地评价培训的整体效果。培训作为公司的一项支出，具有一个投资项目的基本特征，因此对培训效果的效益型评估主要是培训成本的控制和培训收益的测评。对培训效果的评价可以通过以下几层次来考察（如图5）。

图5五层次培训效果图

基于胜任力模型构建一个完整的信用卡呼叫中心新员工培训体系，可通过培训需求调查程序和工具对培训内容的针对性和主动性、前瞻性问题进行解决；通过设计培训具体流程和实施，对培训缺乏主动性、组织管理问题和系统性进行解决；通过培训效果评估程序的设计和实施，对培训缺乏效果反馈问题进行解决。该项培训体系在理论与实践培训中更注重实用性，能够有效组织各类培训资源，充分调动参与培训人员的主动性和积极性，在提高培训效果、推进企业人才培养方面具有明显优势，能让新员工早日进入工作岗位、融入工作环境，并能尽快了解企业考核体系，提升工作业绩。

本文刊载于《客户世界》2016年6月刊；作者程聪为中国工商银行信用卡电话服务中心（成都）资深主管。