EAP的重心是培养管理层的管理能力——员工激励篇

编辑：夕照寺 | 2016年12月27日 | 文库, 行业要闻 | 评论已关闭 | 2561

多年前在我讲班组管理的一堂课上，当讲到激励可以不用钱的时候，下面一片嘘声，大家非常不同意这个说法，认为员工都很现实，没有钱怎么能够激励他们。甚至有人当场举例说明——就在我们上课的前一天，单位需要集体加班，可奖金发放得非常不合理，员工们都在闹情绪，没有几个人愿意加班，领导好说歹说才留下了一半。他认为就是钱出了问题，是领导分配不合理——一石激起千层浪，现场一片附和，所有人几乎一片声地认为就是钱出了问题员工才闹情绪的。当时的我下意识地感觉哪里不对劲，可是一下子又说不出个所以然。

之后很长时间我不再讲管理的课程，因为自认学识不够。但这个问题始终萦绕在心头。这些年研究管理心理学，研究EAP，与员工接触交流，渐渐地有了新的认识。

这个认识，需要首先从现代企业管理说起。

现代的企业管理，讲究重视人力资源，重视员工心理资本，重视每个员工为企业创造的价值。那么要想做好现代企业管理，就必须懂得研究人、研究人的心理需求。而这样的管理理念对于管理层的管理能力也提出了更加全面更加严格的要求。如图1所示：

请看到图中管理层的管理能力一栏，所列的内容几乎都与传统的管理只关注事务性工作而不管主要任务有所不同。今天，我们只就其中的一条，图中标注为红色的“员工激励”加以探讨。传统的管理也有激励，但都是被奖金和绩效考评所替代的，就是课堂上学员们所说的钱。可事实证明单纯地采用这种方法效果并不是很好，特别是随着时间的推移员工把奖金和高绩效当做必须的时候，这种方法就失去了激励的作用，弄不好还会因为分配不均导致员工不良情绪，变成一种阻碍企业发展的因素。

图中右侧的激励理论给到了我们更多的思路。这个理论认为，激励有很多种思路，很多条途径，综合起来讲可以分为内容型激励和过程型激励两大类。每一类又有很多具体的理论观点。

我们只就其中的期望理论作为特例来解读上面的案例。

期望理论认为激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积：

激励强度＝效价x 期望值

这个公式告诉我们，要想提高激励的效果，要么改变员工的价值评价水平，要么为员工制定较高的奋斗目标，提高期望值。

笔者认为，两者相比目标的设置更容易操作也更容易见到成效。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情，产生积极行为。

为此，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：

第一，目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。（从这个意义上来说，当时的学员认为钱很重要，没有钱就没办法激励是有一定道理）

第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。（从这个意义上来说，激励又不完全取决于钱的多少）

为了更为清晰地分辨这其中的关系，我们来看看心理学中一个非常著名的实验——罗森塔尔效应。实验是这样的：罗森塔尔教授来到了一所普通中学，在一个班里随便地走了一趟，然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们老师说，这几个学生智商很高、很聪明。过了一段时间，教授又来到这所中学，奇迹发生了，那几个被他选出的学生现在真的成为了班上的佼佼者。

仿照这个实验，管理心理学家在企业里做了一个类似的实验。他们随机从一家大公司选取20 名员工，然后运用多种心理测验和评价手段对他们进行鉴定。此后，这些颇具权威的研究者把这些员工的名单提供给公司的管理者，并告知他们：经过严格的筛选，这些员工具有“很强的工作潜能”，“ 发展前途很大”。其实，心理学家的上述鉴定完全是虚假的，旨在达到使员工尤其是管理者相信鉴定结果的目的，而且名单上的员工并未经过筛选，完全是随机抽取的。经过一年后，心理学家对上述员工再次进行调查，除一人因病在家修养外，其中4 人已被提拔为中层经理，其余15 人的工作业绩普遍高于平均水平。

这个实验告诉我们，首先员工绩效水平的差异在很多情况下是由于管理者的期待方式导致的；其次，管理者的期望会直接或潜在地影响到员工的“自我实现预言。”所谓“自我实现预言”，是个体内部促使某一信念一步一步转变为现实的过程。譬如人们遭到失败或取得成功，在很大程度上是因为当事人相信自己会一步一步地失败或成功。管理者往往通过言语或非言语(如眼神、脸色、语调、身体姿态等) 行为传递出他们的期望或信念，这种期望又对员工的内在信念产生暗示或冲击，进而影响到员工的工作绩效。

这么看来，当年的故事就很好解释了——员工受到激励表面上看是因为得到了相应的个人利益，但更深层次的原因是管理人员的奖金分配某种程度上满足了员工的个人期望，帮助员工实现了个人价值，让员工得到了肯定，他们心理舒坦了，自然就有了继续努力工作的动力。这其实也是是需求层次理论讲的自我实现，是成就理论讲的个人成就，是公平理论讲的公平对待，是目标设置理论讲的目标实现。是所有激励理论所讲的以人为本，充分尊重。那么真正有效的激励方式是不是可以理解为尊重员工，帮助他们实现自我价值，让他们觉得自己是个有用的人，企业的发展是需要他们的贡献的。这个目的可以通过金钱来体现，也可以借助其他的方式来达到。比如有效沟通，了解员工近期状态，有的放矢地给予帮助或鼓励；在情绪上理解员工、关心员工，让员工感受到集体的温暖等等都会很有效果。钱不过是其中的一种手段而已。

恰好，就在今天，我刚刚听到一个真实的小故事。我一个朋友，单位一个女职工在工作岗位上突然晕倒，厂长领着两个小年轻第一时间把她送到了医院，陪着她检查取药，一通忙活。这事过去也就过去了。可凑巧的是，这名女职工一直在申请调离现任的岗位，就在她生病的当天接到了调令，说她可以走了。女孩子纠结了一夜，第二天给厂长发了条信息，说“我可不可以不走啊。”一个真心对待员工的厂长换来的是员工的忠诚和支持。这就是最好的激励。

当然，这样的激励对管理者提出了一个很高的要求，比如如何了解员工的心态，如何实现与员工的有效沟通、如何做到发自内心真正地关怀员工等等。

EAP正是针对这一点开发了管理心理学的系列课程，教给管理者从招聘、培训、沟通、绩效考评等具体的管理环节中变换角度，集思广益，找到更多激励员工的方法，有的放矢，有效激励。这才是EAP真正的意义所在。

本文刊载于《客户世界》2016年4月刊；作者刘慎。