浅议品质管理的价值化变革

编辑：夕照寺 | 2016年12月26日 | 文库, 标杆展示 | 评论已关闭 | 2068

近几十年来，“以客户满意为准则，提升产品与服务品质”的理念深入人心，大量企业都实施了客户满意与忠诚度管理，以此确保经营的客户化导向，进而提升品质领先优势并实现可持续发展。那么，以客户满意为导向来提升品质到底能否有效推动企业经营呢？

一、挑战篇：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越

（一）客户满意并不一定带来客户忠诚

现实经济活动中，经常会发现一些消费者“满意但并不忠诚”或是“忠诚但并不满意”。例如有的消费者对于价格极为敏感，他们的满意来自于企业提供的短期促销活动，而一旦遇到其他企业提供更有诱惑力的活动，就会义无反顾地选择竞争对手的产品。又如有的消费者虽然对某品牌的产品或服务体验并不满意，但却由于长期消费协议捆绑、再选择的门槛条件高、不想破坏与客户经理的关系或品牌偏见等因素而选择了被动甚至是主动性的忠诚。可见，让客户满意的好品质并不是影响客户忠诚的唯一变量。

（二）客户忠诚并不一定是企业最需要客户交付的价值

近几年商业发展大潮不断出现传统产品和服务价值被挑战甚至被边缘化的现象：实体商业遭受天猫、淘宝、京东等电商的挑战，银行业务历经余额宝、陆金所等互联网金融的分流，代表城市窗口的出租车行业面对Uber、滴滴打车软件的冲击，传统企业难以用过去的忠诚度计划来应对，而提升所谓的“满意度的领先优势”也没有太大意义，他们最可怕的竞争对手不是竞争同行，而是那些跨界的“野蛮人”。以国内某电信运营商为例，其用户规模巨大且近年来稳中有升，市场份额稳定，然而其面对的最大挑战是单位客户价值的不断下滑。导致其客户价值下滑的主因显然不是客户满意度的下降，否则其他运营商将因为赢得其流失客户而获得更高的市场份额，而是受到移动互联应用的冲击，导致其语音、短信等核心业务收入增长停滞甚至大幅下降，产品沦为“管道”，本质上就是“价值被边缘化”。

（三）低价值化的品质提升进一步抑制了客户价值的回收

品质提升要想回收更多的客户价值，自然需要交付给客户更有价值的品质，然而“理想很丰满，现实很骨感”，很多企业（特别是服务型企业）在实施品质管理时将绝大部分精力放到投诉管理与窗口服务，并花费大量资源对服务窗口进行明察暗访，对发现的少量不具代表性的“奇葩”服务问题津津乐道，而且绝大多数企业偏好将服务品质问题一味归咎于基层单位/人员的执行不到位。然而数据显示，在很多行业，窗口服务对客户整体感知的影响系数远不及产品、价格及市场营销，特别是伴随着电子渠道对实体渠道的逐步替代和快递物流业的快速发展，传统窗口服务对于客户的重要性还在逐步下降。

另外，产品或服务的设计质量是执行质量的先决条件，如果这个先决条件出了问题，执行质量的提升空间将会受限。从竞争角度看，这些企业往往大力推行“微笑服务”和“便民服务”，这些服务真的能算作“长板优势”吗？这取决于与竞争对手是否有差异。不幸的是，这些基本上是很多行业的“标配”，不能算作“长板优势”。

服务管理者之所以容易忽视品质设计的价值含量，还有一个更深层次的原因——“从供给看需求”，而不是“从需求看供给”。回顾“前满意度管理时代”，品质管理关注的是企业是否按照契约或公开承诺的标准向客户交付品质，即“履约质量”。而客户满意导向的品质管理正是突破了契约的限定，将质量的标准从企业制定的契约推向客户利益侧。从供给看需求的品质管理模式管理的是质量瑕疵，无法触及品质的内核，因此通常很难推动业务基础规则、服务方式、业务流程、组织架构乃至商业模式的变革，而这些往往才是价值提升的最大源头。

那么，如何有效实现品质的价值创造，又如何回收客户价值，从而完成品质管理的价值化变革呢？

二、破局篇：天若有情天亦老,人间正道是沧桑

（一）围绕客户核心需求提升产品与服务的设计品质

如前文所述，目前品质管理的执行管控有余、设计提升不足，而后者才是价值拓展的主源头。以服务品质为例，其设计管理的对象不仅包括服务标准，还包括服务边界、服务渠道功能承载和服务方式等。

1、服务边界的设计品质

即企业所提供的服务内容点是否足以覆盖客户需求。企业通常比较关注售后履约服务，但对于售前、售中服务以及售后的非履约服务（特别是场景化需求）关注度不足。要满足客户需求，企业需要针对产品使用障碍提供新手指导等服务，针对可能发生的体验冲突在事前主动提供业务规则、消费信息等提醒服务来引导客户行为，针对潜在客户提供导购或等候服务等等。例如有的物业公司已经开始将物业服务的内涵拓展到快递代收、儿童与宠物托管、业主房屋代理、业主拼车等小区生活服务；海外的KLM航空公司与Facebook 和LinkedIn等社交网站合作让旅客可以自主挑选邻座，这意味着这家航空将其服务定位从传统的“运输服务”延伸为“旅行社交服务”。

2、服务方式的设计品质

即便两家企业的服务边界相同，也会因为服务方式的差异而导致传递给客户的价值产生差异。例如同样是满足手机损坏恢复需求，绝大多数终端公司追求的是维修质量的提升，而苹果公司在许多国家实行的是免修直接换机。又如同样都是故障电话咨询服务，有的企业能通过远程技术直接让工程师代客户进行全权诊断与修理。可见，要提升服务方式的设计品质，往往需要借助品牌溢价、技术应用或商业模式的创新。

3、服务标准的设计品质

这里所指的服务标准并不只是服务人员的标准，还包括业务的标准。相比前者，优化非客户化的业务标准，特别是如果能突破某些约定俗成的客户契约标准，往往更能提升品质价值。例如在电信业，解决用户欠费停机的冲突问题不能只是控制“误停机率”、“停机提醒达到率”等小概率系统执行质量瑕疵，而是要尽量避免超预期停机，借助延迟停机、积分担保不停机等服务尽量降低“停机率”。又如在银行业，当信用卡关联账户余额不足时，客户希望能够提供名下其他账户智能划账服务。

（二）品质价值回收的路径

企业通常都试图通过高品质带来的更高市场占有率和产品溢价来回收客户价值。那么除了这两种方法外，品质管理还有无其他路径来回收客户价值呢？下面简单介绍一二：

1、针对影响客户价值的关键品质进行优化

显然，在所有影响客户体验的品质中，那些影响客户价值的体验对于短期经营更为重要，但品质管理者往往忽视这一视角，更鲜有企业对此进行体系化梳理。由于购买、使用和客户流失等客户流转行为都会影响客户价值，因此针对消费决策和使用门槛的清障服务以及流失前投诉分析与预警等都能对企业产生直接经营价值。例如在4G业务推广之初，很多客户以为买了4G手机就能使用4G网络，结果出现了“网络-终端-卡”不匹配，不仅影响了客户使用，还减少了客户的流量使用。值得一提的是，有些障碍并没有影响客户满意度，因为部分隐性障碍导致客户决策并没有发生，因此只关注客户满意度数据的品质管理者往往不能发现这些经营的隐性障碍。譬如一个准备购买某品牌手机的准客户可能因为卖场没有真机可供体验而选择其他品牌，这意味着品质管理要对客户发展起到更加直接的作用，需要从仅关注存量客户体验延展到有过购买意愿的潜在客户。

2、捕捉高品质给客户带来的愉悦冲动，推动客户推荐他人

高品质所带来的客户愉悦会在这个愉悦时刻对客户的推荐甚至再购关联产品的行为产生影响，目前已经有一些企业特别是互联网平台上的商户特别重视这种客户价值回收方式，他们往往会通过鼓励客户点赞、转发点赞信息以及发布体验感受等方式提升口碑传播效率，进而带来更多的新客户。但要注意的是，这种口碑干预要适度，否则反倒会影响品质的公信力。

3、权益运营引导客户行为，进而提升客户价值或降低企业成本

客户权益是企业对客户进行的显性化品质承诺及其配套服务，而企业通常通过分层分级服务将更多的客户权益给到高值客户，以此确保其客户保有与价值。不幸的是，多数企业的这一商业目标无法达成，这是因为一方面很多权益是“鸡肋”或与竞争对手无差异化；另一方面，即便权益有吸引力，但鲜有客户会因为更高的权益等级来增加消费。这里面其实存在一个“贫富悖论”，即有权益权的客户本身消费就很高，因此无需通过额外的价值交付就能达到权益获取标准线；而有一些“穷”客户虽然对权益有需求和额外价值交付意愿，但由于权益（特别是高价值权益）获取的门槛过高，导致其产生“无力感”而放弃对权益的追求。导致这个“贫富悖论”的深层次原因在于分层分级服务的设计逻辑范式：第一，高阶权益瞄准的客户通常是存量高值客户，而忽视那些愿意为获得权益而交换潜在价值的客户以及那些价值不高但信用较高的客户（有些权益之所以不普遍提供，其实应主要考虑客户信用风险，而跟客户是否高值并无必然联系）；第二，权益门槛往往基于长期（通常是一年）消费来设定，导致高价值权益门槛较高且过程激励不足；第三，分层分级服务往往是针对不同级别客户设定相应的权益组合，权益组合自然会比单个权益要求更高的获取门槛。

要化解这个悖论，企业可通过基于权益的分拆进行动态任务式运营来增强权益对客户的吸引力，进而提升权益置换客户价值或引导客户发生其他（有利于企业利益）行为的可能性。这种运营方法在网络游戏中其实非常普遍：游戏运营商为玩家准备了各种权益（游戏币、装备等），但由于只有少数玩家在不需任何诱惑的情况下就会为权益进行付费，因此运营商就设计各种任务帮助玩家获得这些权益。通过这些任务，不愿花钱的玩家帮助运营商推动新用户推荐、沉默用户激活等工作。更为重要的是，运营商会通过非常巧妙的任务组合设计来放大小额付费的权益回报率（当然，付费玩家的权益回报率更高），加之玩家对完成任务目标的不断自我强化，使得原本不愿付费的玩家可能会因为自己的“贪、嗔、痴”而付费。可见，权益的运营可通过提升其情感价值来提升权益的整体价值感，从而更容易实现对客户行为的引导和提高回收客户价值的可能性。

除了以上三种路径外，有些品质还可通过产品化来直接售卖。例如有的物业企业将部分服务单独出来，为本社区的高端业主甚至附近社区的业主提供有偿服务。但品质（特别是传统意义上的普遍品质）的商业化售卖也可能面临极大的商业道德风险，前段时间国内几家航空公司试图推广的国内航线付费选座和国际航线加收“靠窗费”就被媒体和消费者广泛诟病。需要特别强调的是，尽管此部分描述了多种品质价值直接回收的路径，但并不是要企业将品质管理作为利润中心，更不是让企业在品质管理工作上“唯利是图”。企业不应在品质管理的客户化和企业利益导向上走极端和“近视眼”，而应做到“有理、有利、有节”。

最后，品质管理的价值化导向变革不应只停留在理念和方法上，还要落实到具体管理架构和流程中，这其实是最难的一部分，然而还是那句话：虽然任重道远，但若认定是必由之路，还是要积跬步以至千里。

本文刊载于《客户世界》2016年6月刊；作者袁旭，单位中国移动广东公司服务管理部。