全媒体客户中心的管理体系变革

编辑：夕照寺 | 2016年12月26日 | 产业观察, 文库 | 评论已关闭 | 1869

服务渠道的变化，带动着内外部管理机制以及客服中心价值标准的变革，包括客户中心的用人标准、服务标准、客户互动语言、价值评估标准、关键考核指标、日常运营报表、内部管理机制等一系列改变。全媒体客户中心能否创造出更大的价值，不仅仅在于服务渠道的丰富，更重要的是内部管理体系和服务管理体系的变革能否成功。

随着人工智能的推动，简单重复的劳动逐步被自助服务取代，这为服务升级提供了快速发展和快速迭代的土壤。企业间服务体验、服务效率、服务成本的竞争更加激烈，这既影响着客户的活跃度也影响着企业的运营成本。

客户中心作为业务处理中心、信息集散中心，每天经历着大量的案例，每个案例都交集着各个运营环节的问题。如果不能将问题看清、摸透，让日常的问题通过流程、制度以及系统来解决，就无法推动人工智能的建设。如果客户中心仍借助人的力量进行判断，突发事件众多、个案协调众多，因无制度可循，流程也不顺畅，更谈不上轻平台的建设。那么，如何搭建完善的服务管理体系从而推动服务体验提升、自助服务能力提升与服务成本的下降呢？笔者认为需要通过以下几个方面来进行 “华丽”转身。

一、思维方式转变

在当前人工智能发展的大趋势下，客服中心要实现“华丽转身”最重要的是进行思维方式的转变。

1、由“运动员”角色转向“裁判员”角色。

以往的客服人员，尤其是客诉处理人员，往往认为投诉的完成意味着客户接受解释或处理方案，投诉处理完成也即工作完成。实际上这只是完成了投诉的一半，即相当于客服人员扮演“运动员”的角色完成了案件的执行部分；而另一半投诉的深度分析、责任判定、推动改进、改善方案等“裁判员”负责的工作并没有真正开展，由此带来了投诉问题的重复发生。因此，这个转变应该自上而下，由管理人员意识的转变带动工作机制和能力培养方向的转变，最终使得每一位接触投诉、舆情、负面评价的一线人员具备“裁判员”的能力。

2、由处理问题向根除问题转变。

从单点的处理问题转向举一反三梳理同类问题，从判断问题以及问题的判责进化到从源头上根除问题。这需要管理者在充分了解问题的情况下，梳理上下游业务流程及规则的执行，才能够追本溯源，推进问题改进。要实现这一转变，需从以下两个方向入手：

※ 由平台的使用者向平台的建设者转变。

服务的自助化，要求平台的迭代速度更快，更加贴近需求。而推动技术平台不断迭代的一定是业务需求和业务问题。因此，管理者必须摆脱等、靠、要的心态，从业务场景出发来改变技术的功能。而系统的功能要从支持常规业务向支持多场景业务的方向转变。

※ 由用人解决问题向通过流程与系统解决问题转变。

在业务波峰阶段或在销售大促集中期，传统的客服中心往往从人力测算到人员储备的思路来进行服务应对的准备，而全媒体客户中心应从自动化推动的角度提升自助化服务能力，并做以下的转变。

※ 从预知到预防：无论是单点的促销还是常规的业务，要从预测预知服务场景、问题场景、需求场景，到预防方案的设计。

※ 从预防到预设：预防方案的设计推动系统在各个业务场景的功能设计。系统的自助服务程度取决于预设场景的覆盖程度，当各类突发事件全部在预设的常规服务机制当中时，服务的自动化能力才能够得以体现。

※ 前置服务场景测试：传统客服中心大量的工作是在问题发生后，而全媒体客户中心大量的工作是在前置服务时，包括服务场景的设计、系统测试、知识库应答测试等等。

正所谓：“思维转变天地变，思想不变原地转”，只有自上而下思维方式的转变，才能够推动客服中心不断的创新、提升与改变。

二、管理机制与流程的转变

1、问题改善流程与问题预防机制并重。

在过去的服务管理中，对于售后服务类的客服中心在流程的管理与执行上有三个阶段的演变（如图1）：

第一阶段：作为流程的一个环节，处理好当前业务环节。处于这一阶段的作业流程较为被动，易导致管理者局限于眼前的工作内容缺乏全局观。

第二阶段：作为问题处理的一个环节，通过问题反馈倒逼前端事前预防与事中的规范执行。从客户问题的反馈到内部问题的反馈，起到了反馈和推动的作用，是后知后觉的管理。

第三阶段：通过大量的案例积累与专业服务的沉淀，建立预知和预防风险机制，做到先知先觉的管理，引领服务提升。

图1《从问题持续改进到预知预防预设的服务场景前置》

2、强化场景细分：

在多媒体运营环境下，需要做好从主业务流程的梳理到场景流程的细化的转变，通过场景细化细分业务单元推动人工智能的完善。

三、日常分析思路的转变

1、运营分析与案例分析并重。

传统客服中心的分析以业务量、咨询量、处理效率以及各项运营指标为主，但要实现服务管理推动服务提升，需要侧重于案例的深度分析与持续跟踪。

对于案例的分析必须深入分析每一个环节并进行各个时间节点和业务节点的细节分析。包括：投诉处理状态、案例类名称、留存图片、投诉日期、工单号、投诉渠道、客户地址、责任部门、订单类型、投诉人、备注、客户投诉内容详细记录、投诉受理人、投诉事件调查情况分析、调查人、协商后解决方案及结果、回复人、目前存在的问题、分析人、回访客户情况记录、回访人、投诉后购物行为、客户贡献值。

2、结果分析结合归因分析。

无论不满意度的服务评价或是网站各类差评以及日常的投诉工单，都需要进行原因分析，并结合问题、责任归属追踪投诉率、处理速度等（如图2）。这需要几个前提条件：

 多渠道接入的工单系统：即评价、舆情、升级投诉、客户发起投诉等生成工单并进行统一路由分配。

 投诉分级处理、投诉判责功能支持。

 设立内部投诉工单路由规则及超时提醒等流转流程。

 通过判责、追踪、目标分解等方式降低人为失误带来的投诉风险。

图2《产品差评归因分析》

四、外部服务政策制定

统一的对外服务政策是客户服务体验的基础保障。客户中心作为各类业务和投诉的授理中心，应结合行业政策、业务场景、客户诉求制定统一的对外服务政策并推动政策在全公司内执行，对内达成共识，对外形成服务保障。比如电商企业必须要规定的的政策包含：

1、政策及鉴定标准：要结合商品品类确定退换货周期及可退换的范围、界定标准。尽可能细化、量化。只有被细化、量化的标准才能够实现系统功能开发及客户的自检自助服务流程。早期的电商企业由人来判断退换货，服务人员起到的是讨价还价的作用，这不仅是一种低效能的处理方式，更成为损伤客户并导致客户流失的要因。

2、消费者服务保障体系：例如，平台类电商消费者服务保障体系即是对商家的服务约束也是对顾客的服务保障。该体系一般包含服务处理效率的保障及超时的服务赔付；产品质量方面的保障以及由于假货、劣质商品或过期商品等问题对商家的处罚及对消费者的补偿政策等。对于商家违规的服务或产品，消费者可直接与平台监管举报并由平台客服进行处理及跟进（如图3）。

图3《淘宝消费者保障服务体系构成》

3、投诉理赔政策：对于投诉的处理时效、不同情节的投诉按场景细分制定理赔标准及赔付流程，对外的承诺即是内部的标准。标准范围内流程化处理，标准范围外除了一单一议的处理机制以外，要有形成标准和改善的循环。

服务体系的搭建除了明确、细化的服务政策以外，还要强化场景化、客户化的知识转化。

五、内部管理机制制定

1、投诉内部管理和处罚：投诉必须进行认责、追责和分析。服务质量是在每个环节百分之百执行的前提下才能够得以保证。因此人为投诉必须有认责和处罚的机制。投诉的内部管理制度，包括客户投诉回复及解决的时效、问题纠正及持续改善的时效、追责涉及到的处罚、降职等方面的落地实施等。

2、平台质量监控：通常电商包括商户和自营两种模式。对于商户提供客服及物流服务的，在服务时效、政策、规范方面应按统一的管理规范进行执行，并形成考核制度。基础通过培训认证的方式颁发上岗和提供服务的资质，后续进行统一服务监控。

3、风险预防与应急处理：涉及支付风险、个人信息风险、流程风险、运营风险等应有现场突发事件的预防与应急处理方案。

4、内部分析与沟通机制：作为推动各环节进步的服务管理部门，必须建立起投诉分享及改进方案推进进展的分享或讨论。

5、商品上架下架原则：商品上架必须在商家服务保障达标、商品质量及证照相关材料审核通过的前提下方可上架销售，对于同类商品周期性出现一定比率的质量投诉情况必须有紧急的下架检核机制，检核通过方可恢复上架。一方面通过标准规避风险，另一方面通过制定防范风险再发。

全媒体客户中心作为企业面向客户互动的最重要的互动界面，既是企业发展的驱动引擎和探测器，又是核心竞争力的缔造者；管理者既要结合企业发展的方向及时调整思路、节奏、步伐，又要深度挖掘客户的反馈和各环节潜在的机会与风险。新型的客户互动中心不再是被动接受的服务者，而是参与企业决策的“一员”，是经营客户和产品的主体。

定位决定思路，思路决胜未来！

本文刊载于《客户世界》2016年7月刊；作者张艳为《全媒体客户中心管理》作者，现任蜜芽服务副总裁。