以客户元需求为导向的客服中心运营策略

编辑：夕照寺 | 2016年12月26日 | 文库, 行业要闻 | 评论已关闭 | 2375

“生产力决定生产关系”，这个著名的哲学论断可以理解为：技术水平决定组织形态以及组织内部个体之间的协作模式。受这一主流世界观影响，当我们谈及客服中心（呼叫中心）的发展历程和发展趋势时，大多从通讯技术（交换机或it系统）的维度进行解读，似乎只要有了（或者运用）新的技术，客服中心的业务形态就会出现革命性的升级和变化。但随着移动互联网的不断发展，新的技术层出不穷，面对越来越新的硬件、软件系统时，客服中心的从业人员，不禁茫然：到底哪一种技术代表了未来的发展趋势，哪一套系统能够更好地改善组织的管理效率？我们在探索这些新的难题时会发现“生产力决定生产关系”的模型在对客服中心运营管理的实际运用上似乎出现了盲区，我们需要对客服中心的发展逻辑进行新的探讨和总结。

笔者以为，客服中心的发展以客户的元需求为导向，以阶段性的技术水平为约束，两者的交集便是客服中心的产品内涵及运营模式。

一、客户的元需求按照现代经济学的观点，所谓需求即是可以进行有效交易的欲望，根据这一定义，需求可以大致总结为以下三类（按照紧迫程度排序）。

（一）功能性需求

指的是通过产品的效用，能够扩充客户（身体或设备）的当下机能，例如汽车能让客户移动的速度更快、保险能够降低风险的损失、金融服务能提供来自于他人或未来的资金等等。在客户的所有需求当中功能性需求所处的层次相对较低，是其他需求得以存在和发展的基础。它通常会在两种场景中出现：一是某个新产品或某项技术的推广初期，它需要满足整个市场的功能性需求；二是特定客户群体在首次接触某个产品或技术时，会重视它的功能性需求。

当客服中心所对应的产品或服务处于这一阶段时，首要目标应该是配合销售部门迅速地完成市场的占领，为客户提供基本的保障型服务，并且通过客户的反馈与竞品分析来建立起产品的迭代优化机制。最近一两年“滴滴”、 “UBER”等公司的客服中心遍地开花，遵循的便是这一逻辑。

（二）便利性需求

当产品或服务的市场开始渐趋饱和时，客户对功能性需求的紧迫程度便开始隐退，便利型需求的重要性开始凸显。所谓便利性优劣，指的是客户在使用产品或服务时所耗费的成本是否更低。如果说在功能性需求阶段需要给产品和服务做加法，那么在便利性需求阶段则需要做减法，减去冗余的流程、多余的功能等。

在这一阶段，作为和客户紧密接触的客服中心，极其重要的一个职能便是要广泛收集和整理客户意见，并与研发设计部门联合对产品和流程进行不断优化甚至重新设计，为客户提供优于竞品的便利性体验。目前国内处于这一阶段的最典型的客服中心便是传统的银行类客服中心，受行业属性及组织特点影响，大多数传统银行客服中心对客户意见的运用和理想状态还有一定距离，反倒是一些新兴的互联网金融公司利用客户意见优化整合流程，小步快跑，不断扩大生存空间。

（三）情感性需求

情感性需求的本质在于和其他个体（包括客户自己）或组织建立关系链接。按照马斯洛的理论，人们共有五个层次的需求，从具体的内容来看，层次越高，情感性需求越强。对客户情感性需求的竞争将可能是产品或服务的终极竞争，在这一阶段，客服中心的职能和定位可能需要发生最彻底的变化：“咨询”、“营销”等传统客服职能将更多由其他热心客户自发承担，这些工作将成为一种“社交货币”，满足热心客户的社交性情感需求。而专职的客服人员将可能会分为两种：一种是由组织中高级别的人员担任的超级客服（例如小米公司的雷军），他们将更多地围绕组织文化宣传，打造产品精神等开展客服工作；另一种是“平台型客服”，围绕建立客户社群，围绕产品和服务策划开展热点活动等。

总的来说，客户在接触不同的产品和服务时根据熟悉程度的不同会大致经历以上三种不同的需求阶段。对于产品和服务来说，在同一个时间点则会面临三种不同类型的需求客户。对于客服人员来说，既需要根据同一客户设计不同阶段的服务重点，又需要在具体时段根据不同客户细分群体区分执行不同的运营策略。

二、客服中心的运营策略

客服中心最核心的运营策略在于以合适的成本（人力、物力）提供有竞争优势的客户服务，维持或获得经济收益。除了一些外呼销售型的业务，现阶段的客服中心大多仍以呼入咨询类业务为主，虽然可以通过增值服务获取一定收益，但其运营重点仍然在于提升运营效率、降低业务成本，而要实现这一目的，就要在不同的阶段实施不同的营运策略。

（一）集中化运营

实际上客服中心的出现本身便是集中化运营的结果和体现，它最重要的功效在于通过规模效应实现内部资源共享，达到降低成本的目的。在实施客服中心集中化运营的过程中通常会遇到两项挑战：首先客服中心的规模需要和业务规模匹配，但是在发展初期业务规模较小，客服机构无论是分散运营还是集中运营都难以实现规模经济。面对这种局面可以考虑的解决方案是整合行业资源，将涉及到客户“功能性需求”的业务子类进行外包，但与此同时务必要将涉及到“便利性需求”的模块交由自营人员管理，建立对外包商关于客户意见及诉求的反馈管理机制。

第二项挑战是客服中心的规模过于庞大，管理效率降低，由规模经济转变为规模不经济，经常表现为沟通不通畅、执行不到位等。当面临这种困境时一个常见的误区便是一味地推行扁平化管理，在缺少工具与机制保障下反而带来更多的混乱与问题。实际上对客服中心的管理人员来说，如何避免规模不经济的出现乃是所有运营管理工作的重点所在。

（二）标准化管理

一千个人眼里，有一千个哈姆莱特，一千个客户眼里最好只有一种服务体验，而要达到这一要求，就需要推行标准化运营管理。通常需要包括三个部分：一是人员的标准化，包括招聘的标准化与培训的标准化，需要确保每一名座席都具有相当的资质与技能水平；二是业务流程的标准化，同样的业务场景、相同的处理方式，需要尽量减少普通座席个体对业务流程的影响。三是管理机制的标准化，需要制定各个岗位的工作手册，明确岗位职责。

（三）系统化运维

对客服中心的管理来说，共同的愿景、统一的认识是实现高效运营的基础，但要实现真正的产出，还需要依托有效的系统工具，否则所谓的管理理念大多只会是也只能是空中楼阁。首先要有高效的作业系统，如座席操作系统、知识库系统等；其次要有便捷的业务管理系统，如数据报表系统，业务监控系统等。

（四）智能化发展

科技的发展通常呈现出两个阶段，首先是对人力的补充，例如通过各种系统让客服座席的操作更高效便捷。第二种是对人力的置换，即所谓的智能化，例如苹果公司的siri，各种在线客服的智能机器人等。客服中心作为目前人力最密集的行业，通过引进智能化技术置换人力是在当前人力成本不断上升、招聘困难等大背景下必然的发展趋势，那些依靠满足客户功能性需求、便利性需求的企业必然会在智能化阶段失去竞争优势，凡是可以被智能化技术替代的人工环节，将一定会被技术替代。 AlphaGo能够战胜李世石，说明人工智能对人工的替代在技术上已经不再是个难题。对客服中心来说，现阶段唯一的阻碍可能在于推广人工智能的财务成本过高，需要巨大的市场份额才能摊薄前期的硬件投入，需要巨大的战略勇气才能踏出这一极具投资风险的一步。而目前在国内的客服中心市场上无论是传统商业银行的后台中心还是通讯运营商的客服中心，单个企业或行业可能都缺少足够的体量来支撑这样的决策，但我们同时还需要看到在BPO市场上，华拓、华道等外包商正在不断向各个企业和行业渗透，市场份额和企业规模正在迅猛增长，当这些行业“大象”和智能化技术牵手时，智能化客服中心的时代便会正式到来。

“生产关系的发展一定要适应生产力水平的进步”，实践证明社会经济的发展正是遵循了这一客观存在的经济规律。客服中心作为其中的一个组成部分，他的发展也需要符合这样的轨迹。探索行业逻辑，认清行业规律，以更好的方式不断扩大产出，更好满足客户需要，将是广大客服中心运营管理人员需要不断努力的方向。

本文刊载于《客户世界》2016年8月刊；作者：张红旭，服务机构：交通银行合肥金融服务中心营运部。