单技能专席与多技能普席的策略选择

编辑：夕照寺 | 2016年12月25日 | 会员信息, 文库 | 评论已关闭 | 2283

《孙子兵法》中有一句脍炙人口的话：“凡战者，以正合，以奇胜。”奇正之用，由2500多年前流传至今，已经成为中国式谋略的一个重要手段，而且备受当今的商业社会推崇。兵法原意是，在以正兵与敌人交战的时候，永远要多埋伏一支多出来的兵力，谓之奇兵。奇兵能出其不意，战斗中突然打乱敌人的部署，是致胜的关键，这也是“分战法”的基本法则。

纵观目前客户服务中心，通常会设有单技能的专席和多技能的普通座席，设置专席的理由也很简单，就是为了集中部分专业人员去解决一些普通座席无法做得更好的事情，或为某类特殊客户群体提供专门服务，如通信行业的话费专席、金融行业的理财专席等。但是设立专席也往往出现共性的问题，就是专席利用率不高，不如全技能普通座席复用方式，可以满足任何时期的服务资源不足的问题，于是原单技能的专席变成了加载多技能的普席，以应对资源不足情况，这种做法貌似是解决了资源不足的问题，但又出现了专席不专的情况，甚至慢慢的专席被撤离，重新回到大而全的多技能普席状况。带着这些问题，笔者尝试进一步剖析单技能专席与多技能普通座席的策略利弊，并阐述两种模式技能座席如何进行切换。

一、专席设立的目的与原则（奇正之用）

正本溯源，首先我们从专席设立的目的和方式着手研究。专席的设立是客户联络中心运营策略的重要组成部分，核心是“合适的时间选择合适的人做合适的事情”。大多数企业在业务规模不大或建立之初，一般选择组建全技能普通座席作为生产运营的主力，可称之为“正兵”。

全技能普通座席的建立可以实现全员识业务、懂系统的运营需求，也可在短时间内调用生产资源，来满足服务资源不足的问题。但随着业务量的增长、服务规模的扩大，多技能普通座席的运营弊端开始显现。

以通信运营商的客户联络中心为例，多技能普通座席存在的弊端如下：

1、业务量增长迅速，人员需掌握的知识内容多：电信运营商业务种类量级都有数百个或上千个，每个业务再细分不同的知识点，需要上万个文档进行汇编。如果采用复合型普通座席承接，人员需掌握的知识数量过于庞大，因而很难精通全部业务内容，无法成为万能的“专家”。

2、团队流失率较高，人员职业素质良莠不齐：一般呼叫中心话务员平均流失率在3%-5%，年流失率在20%-30%之间，如果不考虑业务萎缩或新增情况，人员流失后需要补充新的资源进来，而一名新员工从入职到熟练过程需要6个月到12月时间，由于“生手”的存在一定会导致客户的服务感知存在偏差。

3、客户需求呈多样化，快速响应要求高：现在客户需求明显呈多层次化，他们开始关注品质服务、尊享服务、增值服务、延伸服务等精神上的需求，普通座席由于服务对象较多，即使目前已经可以实现大数据标签筛选，再通过弹窗方式识别客户，但很难在技能上完全匹配客户需求，或服务成效不明显。

此时，就如同用兵作战，我们需要用奇兵取胜，组建一支装备精良的突击队伍（专席），为新形势下产生的新问题或新产品提供服务，进而解决多技能普通座席所面临的“不专”问题。

首先，我们在组建专席后，可以通过人员集中培训、问题集中反馈推进，快速打造作战队伍，在其作战（服务）方式成熟顺畅后，通过经验模板的沉淀，再传递给作战的主力军即普通座席，进而形成有效的服务配合体系。

当然，专席的建立因需要有独立的生产资源，会对客户联络中心的整体运营产生一定的资源耗损，但笔者认为，如果专席的建立能有效支持公司核心战略业务发展或重要客户保障工作，提供更专业更优质的服务，那搭建专席就是有价值且值得投入资源运营的。专席的核心价值，在于集中精力快速解决客户问题，我们称之为运营策略中的“奇兵”，但是，正奇是会随着时间推演而发生变化，比如专席数量越来越庞大，后面会再做进一步的阐述。

其次，要打造具备有战斗力的奇兵，不是简单的圈一堆人就可以了，需要在业务界定、运作流程、人员选拔等方面进行思考，以便更好的支撑专席运作。

1、圈业务：专席承接业务内容的圈定，首先要考虑公司内外部环境的变化情况，内部环境需要考虑公司战略发展方向，外部环境需要考虑市场竞争形势及客户需求的变化；其次要从业务角度考虑，优先解决复杂、长流程或客户群体较重要的业务。另外，在业务圈定的过程中，需确保被筛选的话务类型便于识别，进而降低一线识别难度及客户的入线门槛。

2、定流程：武器装备是发挥作战效能的关键，专席需要在具备常规装备的基础上，同时具备更为精良、丰富的作战武器。具体在运营上可体现为以下三个方面：其一，专席人员使用的支撑系统及人员操作权限上需更加完备，用于支撑人员解决普席无法解决的各类疑难杂症；其二，专席需与业务管理等后台部门建立更为完善、顺畅的跨部门沟通流程，以便高效开展各类服务运营工作；其三，专席需具备更加丰富、有力的客户声音传递渠道，便于有效解决客户反馈的业务服务短板。

3、选专人：专席承接的是业务难度大、客户咨询细致的高端业务，要求专席代表具备较强的业务素质和学习能力，因此专席代表的选拔不建议采用新人，而是通过对人员绩效、工作年限、实操能力及对专席兴趣的考量，在多技能普通座席人员中选拔。另外，人员在培养阶段，需要有一套完善的培训体系及认证标准，使之与专席定位高度匹配，让专席成为优秀普席代表晋升的途径之一。

二、专席与普席的衔接关系（奇正之变）

用兵作战注重的是战略部署的灵活多变，客户联络中心的运营也需要做动态调整，其实专席运营策略也是如此，存在奇正之变。

以笔者所在的广东移动客户服务中心为例，在专席运营过程中，角色定位也发生了三个阶段的演进。

1、引入阶段，专席为奇

初级的服务策略1.0时期，专席是作战的奇兵，该时期客户需求量少，服务入口识别方便性、座席配置均处于基础搭建阶段，为了保障客户接入感知，一般会采用多技能普通座席转接专席的方式。如广东移动客户服务中心宽带专席，业务发展初期，客户需求通过10086主服务入口进入，通过在线转接的方式传递给专席，此时普席为服务的第一窗口，而专席就是服务的后备奇兵。

2、成长阶段，专席为正

随着业务发展，客户需求量逐步增加，专席需要从后台走向前台，成为作战的主力军，由“奇兵”成长为“正兵”，也就进入了专席服务策略2.0时期。此阶段，专席人员服务流程较为顺畅、各类运营策略趋于成熟、服务经验也在逐步沉淀，专席处于飞速成长时期。还是以广东移动宽带专席为例，在服务提升时期，我们建立了移动光宽带服务热线1008616，并在10086主渠道下增加宽带服务入口，通过IVR服务策略的配置，实现全量宽带需求直接进入专席，成为面向客户提供服务的第一窗口。

3、成熟阶段，奇正之和

当业务进入成熟期后，专席数量越来越庞大，由于规模过大出现专席投入资源不足或知识点不断扩大的问题，也就意味着，此时专席充当主力的作战（服务）模式需要做进一步调整，专席服务策略将进入精耕细作的3.0时期，即专席与普席为奇正之和的协同作战（服务）模式。

当客户拨打服务热线时，通过IVR入线策略将客户的需求进行第一层的辨别，简单服务需求通过路由配置进入普通座席，更高服务技能的复杂服务需求（如故障处理、投诉等）则进入专家专席。同时如普通座席客服代表在服务过程中遇到无法解决的问题，可在线转接至专家座席，由专家团队给予支撑。