培养CRM能力，基金企业提前进入战略竞争
客户世界|韩建东|2006-05-18
国内基金业正在流行这样一种观点：基金行业在发展初期，竞争的利器是基金公司的投资业绩；到了成长期，基金行业的竞争焦点是基金营销；而到了行业的成熟期，基金公司则需要围绕客户服务来打造自己的核心竞争力。该观点是针对北美共同基金业发展历程的一个总结，对于以北美共同基金业作为重要发展参照系的中国基金业来说，深入思考如何应对这种趋势非常重要。
中国的基金市场从初创发展到现在，还不到10年的时间，基本上还处于初创期和成长期的过渡阶段。但是，投资业绩和基金营销方面的竞争已经呈现出一种白热化的局面，在营销方面甚至已经开始出现一些价格战的苗头。与2004年年初的基金首发规模动辄数十亿甚至上百亿相比，2005年下半年各基金公司股票型基金(银行系基金除外)的首发规模已经迅速衰减，少数新基金公司的基金产品首发规模甚至逼近了开放式基金的成立底线。
这种背景下，基金公司未雨绸缪，及早着眼于CRM能力的培养，已经成为一件亟需提上议事日程的工作。毕竟CRM能力的培养涉及到企业文化、组织架构、业务流程、绩效管理、信息系统等诸多方面的变革，并不是一件可以一蹴而就的事情。
一、CRM能力体系的框架
CRM能力的说法在基金行业内还不太普及，比较主流的是呼叫中心系统建设、CRM系统建设、服务平台建设等。由此可以看出基金行业和其他行业一样，对CRM理念也存在着很多不同的认识和观点。
笔者看过埃森哲公司的CRM能力框架模型，该模型把企业的CRM能力分为5大类，每一类又包含若干具体的CRM能力要素：
客户洞察能力：数据采集、数据管理、获得并应用客户洞察结果；
客户互动能力：渠道管理、互动管理、客户互动等；
高绩效组织：销售和服务技能培养、员工激励和约束、工作监控；
服务交付能力：产品和服务组合管理、新产品和服务开发、品牌和沟通管理；
运营支撑能力：财务管理、联盟管理、市场导向的响应等等。
该模型主要从运营层面对服务型企业需要具备的能力进行了很好地归纳和抽象，对期望尽早转型为服务型企业的基金公司来说有重要的借鉴意义。
依笔者观点来看，仅从运营层面来定义企业CRM能力并以此来推动基金公司的相关能力培养工作，从企业核心竞争力的培养高度看，该模型稍微偏于战术层面，可能会在具体的CRM能力培养工作中遇到企业组织架构、业务流程、绩效管理等方面的诸多问题和阻力。
针对这一问题，笔者根据企业战略规划和实施的有关理论，对企业CRM能力体系这一概念做了一些延伸，从更基础的管理层面定义了企业CRM能力的构成要素，这些要素包括：战略服务观、组织架构弹性、业务流程优化、绩效管理制度和工具、信息基础设施。为了区别于运营层面的CRM能力，不妨暂时把战略层面的CRM能力构成要素称为“基础CRM能力”要素。
在结合基金公司的业务和管理讨论这几项“基础CRM能力”构成要素之前，笔者想先谈谈基金行业对CRM的认识问题。基本的认识问题解决以后，战略规划和战略实施计划的讨论更显得水到渠成。
二、基金公司对CRM的认识
提到CRM，估计基金公司的市场部门、客户服务部门、信息部门包括其他一些相关业务部门的各个员工都能说出一些，这全拜近年来国内外的CRM厂商们针对CRM概念、产品、技术等铺天盖地宣传推广所赐。但是细细追究下去就会发现，有10个人，可能就会有10种针对CRM的定义和看法，例如，很多基金公司目前所实现的CRM系统，在另一些人眼中看来，可能仅仅是一套针对客户经理的销售管理模块。
CRM在本质上是一种经营战略、经营理念层面的东西，而决非仅仅是安装一套信息系统并要求相关人员使用。遗憾的是，这一点在不少基金公司的客户服务部门、甚至基金公司管理者的头脑中，还比较模糊。
笔者无意在这里针对基金行业的CRM下一个看似完整、正确的定义，但是，针对CRM的认识问题，笔者觉得有必要强调两点：
对CRM进行深入研究是基金公司CRM理念导入和推广能否实现效益最大化的前提；
基金公司从管理层到一线服务部门的员工，各个层次对CRM需要有相对统一的认识；
目前，不少基金公司的CRM实践还停留在口号层面，笔者认为其根本原因还在于行业内对CRM的认识深度不足、认识不够统一，因而衍生出种种五花八门的说法和行动。
基金行业在中国是一个新兴行业，新兴行业必然会有很多“新兴”的问题，以近期基金行业的舆论热点为例，“股权分置”、“混业经营”、“依法监管”、“治理结构”等等无一不是关乎基金行业发展的重大题材。这种情况下，基金行业的从业人员，尤其是管理层，很少有充足的时间关注作为内部经营管理层面的CRM理念更新，似乎也在情理之中。
但换个角度来看，如基金公司确实认同“在基金行业成熟期要通过服务能力竞争”这一结论的话，该对客户采取什么样的态度，该对CRM的认知和实施做什么样的投入就成为一个必须重新审视的问题。
三、基金公司的 “基础CRM能力”要素
1．战略服务观
任何一个公司的经营管理，都会直接或间接地遵循一些经营、管理理念，例如产品战略观、价格战略观、形象战略观等等，与此类似，CRM也体现了一种战略观念——服务战略观。这些战略观彼此之间并不互相排斥，但每一家公司一定会在战略观念的选择上有所侧重，这才是企业经营管理的常态。要想通过CRM理念为基金公司构建异于竞争对手的核心竞争力，则战略服务观的选择必不可少。
根据克里斯廷•格罗鲁斯在《服务管理和营销》一书中的观点，战略服务观包含如下一些属性：
战略服务观强调产品或服务组合要能够提高客户的感知价值，仅依靠核心解决方案不能取得竞争优势；
有形产品、服务、信息、对顾客的关怀和其他要素共同构成了服务产品组合；
强化为客户提供的服务产品组合是企业管理者最重要的任务；
不管是能从账面上体现出来的服务，还是隐性服务，都是这个服务产品组合的组成部分；
从中国基金行业的实际情况来看，确实还有很多基金公司的CRM理念仍旧停留在口号层面。能否从战略规划层面对“客户”和“服务”给与足够的关注，并在战略实施层面通过组织架构调整、业务流程优化、绩效管理制度、信息系统建设等方面的措施为战略的实施提供必要的保障，将直接决定基金公司能否将自身的服务能力打造成为行业成熟期的核心竞争力。
2. 组织结构弹性
CRM要求基金公司的组织架构是一种客户导向（也可以说市场导向）的架构，整个架构需要向客户接触层面(对于基金行业来说，就是基金营销、客户服务、投资研究等部门)倾斜，在一线从事客户接触的员工们需要理解并承担对客户的服务责任，并拥有为客户提供服务所需要的权力。组织中的层次级别不能过多，需要扁平化。目前已经有很多学者对这种新型架构进行了研究和论证，例如迈克尔.哈默在其《企业行动纲领》中所论证的 “无结构化组织”和威廉.乔伊斯所论述的 “适应型组织”等。
参考这些新的组织架构模型，基金公司的管理层需要在建立“协作”、“分享”型企业文化的基础上，结合业务流程的重新设计和优化，向一线员工进行充分的授权，淡化组织中各中级管理层和行政后勤等部门的纯管理职能，并加大对信息支持系统的投入，最终依托技术系统的支持实现组织的扁平化。
考察目前国内基金公司的组织架构，应该说绝大部分基金公司所采用的还是一种传统的、职能分割式的架构设计原则。这种架构设计较难提供以客户服务任务为导向的服务团队所需要的弹性。
3. 业务流程优化
CRM要求基金公司设计并执行新的服务流程，以提高基金公司的理财服务质量和服务效率，为客户创造较高的附加价值和满意度，最终为基金公司增加利润，实现增长。而且随着基金行业向成熟期的迈进，为更好的应对竞争，提升服务，流程优化会成为基金公司日常性的工作之一,对此，基金公司也需要采取一些有针对性地对策。
这个问题的性质和“组织结构弹性”类似，其挑战性在于基金公司的内部管理能否支持高效的业务流程设计、执行、变更、流程执行情况的考核。
4. 绩效管理制度
每家基金公司都有一套或简单或复杂的绩效管理制度，传统的业绩指标主要包括投资业绩、利润增长、现金流等财物性的指标，CRM的实施要求基金公司在传统的财务导向的业绩指标的基础上，增加非财务导向的考核指标，例如客户满意度和忠诚度、员工满意度和忠诚度、创新速度、内部营销效率、安全性等。
平衡记分卡作为一种绩效管理工具，在绩效管理指标方面很好的解决了财务与非财务指标的均衡、短期指标和长期指标的均衡、前置性指标和滞后性指标的均衡、内部指标和外部利益相关者指标之间的均衡等问题，可以为基金公司CRM理念指导下的绩效管理提供比较到位的支持。
5. 信息基础设施
虽然我们一直强调CRM绝对不仅仅是一套信息系统的安装和实施，但是离开了信息系统的支持，CRM经营理念的推广和流程优化、绩效管理等具体CRM能力的实现也无从谈起。
培养CRM能力需要的信息基础设施包括客户信息系统、客户基础应用(销售管理、营销管理、客户服务、客户分析等模块)、客户服务渠道(电话、传真、电子邮件、短信、网站、即时通讯工具等)管理系统、知识管理平台、业务流程管理(BPM)平台等。
笔者想强调一下，客户信息的收集、清洗、整理是CRM理念实施过程中一项极其重要的基础性工作。遗憾之处是很多基金公司迄今还没有对此给予足够的重视，大量的客户接触信息由于缺乏有效的管理措施而处于一种 “边积累、边流失”的状态，这样的情况持续下去，即使基金公司将来建设了必要的CRM信息支持系统，也会因为客户接触信息的积累不足而使得信息系统的运行效果大打折扣。
综合来看，CRM对基金公司的创新能力、应对变革的能力、主动变革的能力提出了全方位的挑战，任何浅尝辄止的做法都很难成功的塑造出一家在国际市场上具有竞争力的金融服务企业。
无论从经营管理理念革新的角度看，还是从信息系统实施的角度看，CRM对于基金公司来说，都是当之无愧的一项高端工程。是锐意进取、勇于革新以迎接服务经济时代的挑战还是在现有的格局下继续进行稳健经营，选择权在各位基金公司决策者的手中，在每一位基金从业人员的手中！
本文原载于《客户世界》2006年3月刊，作者为大成基金管理有限公司信息技术部信息技术主管。
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这家伙很懒，什么都没写！
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