从马斯洛需求层次理论浅谈构建座席代表终身职业之美
座席代表是呼叫中心的基础分子结构，也是最核心的组成要素，呼叫中心作为企业与客户之间的桥梁，座席代表起着确保桥梁畅通的重要作用。而纵观座席代表在呼叫中心的职业生涯，结合笔者查阅相关资料和对行业的了解，自建呼叫中心座席代表的平均职业生涯大部分在3-5年这个区间，而超过10年座席代表的人员则相对比较少；外包呼叫中心的座席人员职业生涯年限相对还会再低一些。
由于我国的呼叫中心产业起步较晚，真正起步于上个世纪90年代的传呼业务，发展历程十几年，目前还属于朝阳行业，对人员、流程、系统等核心运营元素的管理水平较国外成熟的呼叫中心运营还有一定的差距，同时，呼叫行业在国内还属于社会接受度还在磨合的行业，很多人对它的职业定位并不高，加之目前中国的呼叫中心发展水平良莠不齐，对座席管理的成熟度，职业定位的准确度和职业规划的重视度也存在较大的差异，笔者曾经在一些座席代表调研中发现，很多座席代表对于座席代表这个岗位的职业定位、未来发展的前景其实并不清晰，有的座席代表甚至还认为这是一种低端的接线工作，并不认可座席代表的岗位工作价值，工作成就感不高，所以一般工作2,3年后，因为看不到未来清晰的职业发展规划，许多座席代表会考虑转行换工作，把座席代表视为终身职业的并不多见。
呼叫中心虽然是朝阳产业，但是发展的势头十分迅猛，前景也有广阔的空间，如何让呼叫中心的核心要素——座席代表成为终身职业，这也是呼叫中心管理者一直在思考的问题，目前国家技能认证中心已经开始对座席代表的从业资格进行技能认证，并建立了等级认证规则，这对于行业对座席代表的职业认可起到了积极的推动作用，但具体针对座席代表在呼叫中心的职业生涯规划发展，并没有过多的指导意见。因此，座席代表的职业生涯规划更多地要靠呼叫中心行业的管理者来实施。本文中笔者尝试从马斯洛需求层次理论谈一谈座席代表职业规划的见解。
一、从马斯洛需求层次理论看座席代表的职业生涯规划的必要性。
按照马斯洛的基本需求层次理论，将人类需求按照金字塔式划分为5类（见图1）：
图1
生理需求—-安全需求—–社交需求—-被尊重——自我实现
五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力五种需求可以分为两级，其中生理上的需求、安全上的需求和感情上的需求都属于低一级的需求，这些需求主要通过外部条件就可以满足；而尊重的需求和自我实现的需求是高级需求，他们是通过内外部因素相互作用才能满足，各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
根据马斯洛需求理论来看座席代表现状，目前呼叫中心行业的座席代表工作大多都有较为稳定的收入，安全的工作环境，也能满足相应的社会情感需求，从和上述需求模型匹配情况来看，在生理、安全和社会情感的低一级需求基本能够满足；而从尊重以上的需求满足程度来看，和现行岗位价值有一定的差距，是需要进一步去实现的。特别是自我实现的需求，它更多强调发挥人的主观能动性，实现人生的社会价值和理想目标，恰恰也说体现了这些高级需求的满足和职业价值密不可分，做好座席代表的职业生涯规划，帮助座席代表实现职业的目标和价值，当座席代表能够完整彻底地看到岗位的深层次价值，把座席作为终身职业也就自然成为一种可能。
二、基于“双轨制”发展的座席代表职业生涯规划建议
要设计座席代表的职业生涯规划，首先要对座席这个岗位特性非常清楚，既要了解座席代表在呼叫中心中的角色定位，也要掌握座席代表的人群特征，笔者根据过往的工作经验，提出采用“双轨制”座席代表职业生涯规划建议，通过建立基于岗位定位和人员优势特性的“双轨制”座席代表职业发展规划模型，将座席代表岗位成长的定位分成两大发展序列：专业序列和管理序列，其中专业序列是针对岗位的专业能力强的座席代表提供的不断精、专的成长路径；管理序列是针对有管理潜质的座席代表提供的成长路径，保证不同优势特长和个性的员工都能有相对应的职业发展路径，同时每个序列明确对应的岗位级别和能力需求，并制定系列措施计划作为培养手段，来帮助座席代表实现职业成长（如图2）。
图2
（一）建立 “一线储备干部梯队”培养计划，实现座席代表向管理序列职业成长
1、一线储备干部培养模式的主要内容。
针对现有的业务骨干开展系列的培养计划，管理序列职业成长路径主要针对有管理潜质的骨干座席代表导入配套的专业训练，从综合素质，业务水平，管理潜力等五个方面制定储备干部培养对象的选拔和胜任标准，并由资深主管和班组长作为岗位教练进行系统培养。目的是助力座席代表走向班组长助理、班组长乃至后台项目主管的管理岗位，实现个人的职业目标，同时客观上也培养了班组长后备管理人才。
2、一线储备干部培养模式的具体实践。
运用“管理理论学习＋经验工具＋课题行动实践”三种方法相结合，根据管理岗位和储备干部，制定详细的培养计划内容。（如图3）。
图3
图3-1:管理基础理论学习
图3-2:管理工具学习
通过三位一体的培训计划对储备人员进行系统性和结构特性的技能培养，座席代表除了完成日常的客户服务工作，有更多的机会学习管理知识，职业能力得到进一步的拓展，经过培养的储备干部进入管理人才储备池，在公司进行选拔管理人员时将从人才储备池中进行选拔，座席代表的职业方向将更加明确。
二、建立“专家顾问梯队”人才培养计划，实现座席代表向专业序列成长
和管理序列的储备干部培养路径不一致的是，并非所有的座席人员都有管理潜质，或者喜欢做管理角色，在人员众多的座席代表中，也有相当一部分人员时偏向于技术型、专业型的角色，这类人群可以另辟一条职业成长通道给予他们成长的机会。
1、开展基于岗位专业能力纵深的“服务顾问”分层分级认证培养计划
岗位技能分层分级认证培养旨在为座席代表开拓基于专业领域的精专发展路径，座席代表的岗位专业能力随着工作年限和个人不断的自我经验积累会越来越深，因此需要提供相应的空间为其进行发展。分层分级技能认证培养计划一方面需要对各级技能的岗位胜任能力标准进行明确，一方面需要建立各级别需要配套的技能认证体系作为支撑，技能认证体系内容主要包括对象、标准、认证周期等等（如图4）。
图4
2、建立基于横向拓展的专业能力发展培养计划
在呼叫中心内部，由于运营的需要，在正式的岗位序列之外，通常会衍生出一些虚拟的专业岗位，包括内部兼职讲师、新员工的导师以及一些虚拟项目管理，这些岗位虽然是虚拟，但却有实际的专业技能学习，可以拓展员工横向专业能力。如建立内部兼职讲师的选拔培养机制，将一些业务能力强、服务技巧好的座席代表纳入讲师培养计划，一方面向他们传授讲师授课能力，学习新技能；一方面鼓励他们将自己的优势，潜能发挥出来，在本岗之外为公司贡献更多，收获尊重，实现自我价值（如图5）。
图5
双轨制的模型是基于马斯洛需求层次理论的高级需求进行设计的职业发展规划，结合座席代表的岗位特性和人员特征细分培养模式，旨在能够一线座席代表设计兼顾横向及纵向发展的宽带职业发展规划，满足众多不同特征的座席代表职业成长的需要。当然，实现双轨制的员工职业成长规划，需要公司的政策支持，包括培训资源的导入、岗位的资源配置以及实践的机会等等，只有配套的资源有效整合，该模型才会实现价值的最大化。
三、结语
随着呼叫中心新技术的不断更新，呼叫中心已经朝全媒体服务中心发展，多渠道自助服务可以有效分流座席代表工作量，在以互动沟通为主的呼叫中心行业，从客户感知角度出发，客户始终是希望能够和人进行交互而非机器。据相关数据显示，截至2015年，中国呼叫中心座席总数已经超过了140万，从最初的金融、电信等行业已经辐射到数十个行业，座席代表始终在行业中占据重要位置，为座席代表设计合理职业规划的意义不言而喻，让座席代表成为终身职业并让此价值不断凸显、放大，也是目前很多呼叫中心管理者不断在努力研究的课题之一。在进行职业规划的同时，注重呼叫中心座席代表特殊行业的一些关怀激励，如综合工时制的调整，利用全媒体的多渠道灵活调整座席代表的上班时间，加强职业健康引导，降低职业病，提高员工满意度，可以更加促进职业规划更加健康和具有人性化，为职业规划做好有益的补充，本文从马斯洛需求层次理论提出呼叫中心座席代表职业规划思路，希望能为行业构建座席代表终身职业之美提供一些参考，助力提升整体呼叫中心的服务运营水平。
本文刊载于《客户世界》2016年9月刊；作者黄清华，广东太阳神集团营销总部客户联络中心。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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