小米客服中心总经理杨京津专访
小米客服： “互联网+”时代的“真爱”服务
2014年夏天，作为小米粉丝团的代表成员，我随团来到位于清河五彩城附近的小米客服中心总部。这里绿植环绕，空间开阔，环境怡人，尤其是宾客接待区，像海边的度假村。在热带风情的小木屋里第一次见到端庄、温和又亲切的杨姐，她甜美的声音让人如沐春风，而更让我感觉温暖的是之后我们数次见面时她给予的热列拥抱。
那次参访中，我看到青春飞扬的米粉客服人员身着统一的红色工服，忙碌在各个工位，那种专注、投入的状态印证了我此前对小米服务的各种猜想。
作为一个成立只有五年的初创公司，小米经历了爆炸式的成长，在2014年成为了全球第三大手机品牌，同时被评为世界最具创新力的公司，从行业的追赶者变成了被全行业追赶的对象。在这个过程中，小米客户服务中心也从最初的几十号人发展到目前2700名员工的规模，为世界范围内的八个国家和地区提供多服务渠道、多语种、多产品线维度的服务保障。
《参与感》一书出版后，小米服务更加成为全社会争相学习、模仿的对象，前往小米客服中心参访的团队络绎不绝。除了那次亲临现场的感受，我后来也曾多次聆听杨姐在行业中的分享报告，每一次都被那些新颖的案例深深打动。是什么样的动力和源泉使得米粉客服团队如此充满活力、不断擦亮业界眼球？
近期，《客户世界》杂志有幸邀请到小米客服中心总经理杨京津担任新一期封面人物，在专栏采访之际，我们请她深度解析小米服务创新之谜。
一、“微创新 微服务”追求服务的本质
《参与感》一书中讲述的小米“去KPI”的管理之道，是客服行业最为关注的话题。对此，杨京津解释说：“这个所谓‘去KPI’看似很简单，却充满了挑战，因为它不是一个具体量化的指标，而是一个质化的方向，这对以往客服中心管理可以说是一种颠覆，对管理者更是一个全新的课题。”
她回想起刚加入小米时的一段往事，当时她在工作中沿用了之前积累的管理体系，比如严谨的流程体系、逻辑清晰的数据体系，甚至是行业内一直推行的品质标准体系等，但老板看到她整理出的一堆数据和文件，就立刻表示：“客服工作你是专业的，这么多图表和计划，我看不大懂！我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作！”
杨京津说：“其实我能理解老板为什么能有这样的思维，因为在小米内部一直是提倡和推崇用户思维、产品经理的文化。这两种文化的核心就是“去KPI”，所以这样的文化很自然就辐射和影响到服务领域。”
小米的管理文化强调激励、成长，而在客服中心其实还是需要经常关注一些常规的指标，因此小米客服中心在内部进行了微创新，也即“弱KPI”管理。具体来说，就是去繁从简，只关注一到两项核心指标，其他指标让员工统统“忘记”掉。因为指标越多对于员工来说就越不容易分清重点，越有一种被限制、被不信任的感觉，因此，小米客服中心着重在内部塑造一种轻松的管理文化，旨在给员工更多的空间，让他们学会独立思考、自主地解决工作中的问题。
“人欲即天理”,杨京津说，“你要始终相信员工，管理的本质其实就是推动善的循环！”
二、“全民客服”的管理模式
小米企业文化强调“全民客服”，即从创始人开始，所有管理者都亲自参与客户问题的解答，通过论坛和微博上的交互来帮助用户。
小米客户服务部在小米内部被定义为业务部门，基于扁平式的组织管理构架，客服部与企业内外部可以随时随地进行高效的无边界沟通。在组织内部，其他部门尤其是产品部门会不定期地来客服中心听线，请客服产品组的同事分享客户问题场景，还会帮忙来做产品技术培训，因此，小米客服中心不仅是企业内部的信息交互中心，同时也是价值中心，能够为产品、研发部门提供完善产品流程的足够驱动力！
三、缔造服务品牌：“神”回复
“和用户做朋友，和用户一起玩！”，是小米独特的“参与式”营销方式。作为互联网企业的小米充分利用和客户近距离的线上优势，通过微博、微信、推特、facebook等热门社交媒体工具跟用户频繁互动和交流，形成了一整套多渠道、多方位、全覆盖的服务形式，这对小米服务品牌的传播和影响起到了非常重要的推动作用。
同时，小米内部鼓励员工用各种新新人类的语系去尝试和用户沟通交流，在这个过程中，他们打破原有的管理思维，去掉繁冗的细节要求，给员工创造出实现自我价值的舞台。在此基础上，小米建立了一整套“玩”体系，比如小米内部虽然没有KPI或者说是“弱KPI”，但却有非常完善的激励体系。他们尝试通过各种有意思的活动、游戏、做任务等方式让员工参与到内部管理中来，释放员工的天性，让员工从单纯的被管理、被要求向主动寻求实现自我价值方向转变。
例如前一段时间网上流传的一张小米客服标新立异的招聘试卷，即是小米员工在结合企业服务文化的基础上群策群力创造出来的。杨京津说：“整个试题的核心就是要找那些爱互联网、懂互联网、玩互联网的小伙伴们加入到我们团队来。今天的服务已经不再是简单的Q&A了，我们需要更多是懂客户、能够把情感需求在服务细节上无限放大的机会。”
四、米粉客服的“选用育留”
小米非常重视员工的招聘环节，小米总裁雷军曾讲到，他在创业初期每天花在面试人的时间大概有8小时之多。这实际是在讲述一个用人理念，只要选对了人，其他就什么都解决了。
杨京津介绍说：“我们尽量在新员工招聘的时候寻找到米粉，因为我们相信如果一个员工对自己公司的产品以及文化不认同的话，很难要求他能够持续不断为用户提供优质的服务。选米粉还有一个好处就是我们可以在培训期间大大提升培训效果，因为他们本身对小米的产品就如数家珍，给了我们很好的培训基础，所以这就是我们经常分享的让米粉服务米粉的原因。”
在小米客服中心，员工的职业发展路径十分清晰，一般分为P和M（专家和管理）两个方向。在团队内部，由于业务规模的快速成长，也为员工提供了很多新的工作岗位和机会。同时由于客服中心的员工既懂服务又懂产品技术，一些条件优秀的一线客服员工甚至可以转岗至研发团队，转身成为一名工程师，这也是小米特色的员工成长道路。
五、人工服务的未来发展
随着技术的进步，越来越多的人工服务被智能化、自动化技术应用替代，未来的客户服务形态将是一个怎样的变化趋势？对此，杨京津说：“技术的发展和普及给服务行业带了新的变革，让用户体验及工作效率得到了明显提升。我认为技术肯定会持续不断地从整体上来影响和改变服务行业，但是在服务领域里面还有很多细化的分工和内容，还存在行业之间的差异，这是智能化、自动化技术没有办法完全覆盖的。特别是对于一些传统行业，那些需要更为复杂的信息交互以及情感交流的业务层面，人工服务的优势在一定时间内还将会继续保持。”
杨总认为，“重体验、轻后台”这一产品理念会随着新技术的采用继续在服务产品层面上不断被放大，我们已经不能片面地从内部流程来定义服务的功能，在当下我们更多的要从客户使用产品的场景中去挖掘需求，完成服务策略的设计，但客户服务的目标归根到底是给客户提供最佳、最便捷以及愉悦的用户体验。“至于哪种方式最适合用户，这个问题就交给用户去选择吧！”
本文刊载于《客户世界》2015年8月刊；记者：潘江玲、刘小青。
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编辑：夕照寺
希望麦田守望者，客户世界洞察者。
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