寿险电销Team Leader的培育

客户世界 | 2015年7月14日 | 2015年 | 评论已关闭 | 1550

客户世界|阿排|2015-07-14

一说到 Team Leader （ TL）的培育，很多寿险电销管理者都会觉得头疼。培训做了不少，效果却是一般，而TL的成长周期长、培育难度大也是不争的事实。到底应该如何进行培育？在目前对TL的培育过程中，很多的电销公司只是侧重于“培”，即授课，实际上，给TL“上课”只是TL培育环节的一部分工作，更重要的是对处于不同阶段的TL进行有针对性的“训练”，帮助TL在不同发展时期完成团队的发展任务。与TL的实际工作相结合进行的辅导，才算是培育的过程。笔者把TL的培育分为四个阶段，分别是任职前培育、任职初期培育、团队提升培育及晋升培育，我们分别来看一下。

1 、任职前培育：

这里的任职前，与《TL的任职管理》文中的任职前的时间界定不同，一般是任职前一个月。这一阶段的培训重点在《TL的任职管理》一文中有提及一部分，主要是使即将任职的TL初步了解即将担任的角色，提前对所要从事的工作有一定的认知。除此之外，在这个阶段提前对“准TL们”进行必要的TL工作技能训练是十分重要的，同时也要利用这一环节对准TL们进行进一步的任职资格确认和筛选，以更好的保证任职人员的质量。

那么，训练什么？根据TL的工作职责，在正式任职后首先要进一步厘清自身的角色定位，而马上要从事的工作主要包括话述演练、录音辅导、绩效面谈、会议经营以及相关行政工作等。除行政工作外，其他的几块内容都是实战类课程，有一定的技术含量，因此这一阶段的培训课程会包括《角色认知》、《行政流程讲解》、《话述演练》、《录音辅导》、《绩效面谈》以及《会议经营》六部分，而其中的《话述演练》、《录音辅导》、《绩效面谈》及《会议经营》是需要在课程学习之后进行实战训练的。这些课程在行业内均属于比较基础的内容，课程内容在此就不再赘述，需要提醒的是，对于上面提到的四堂实战类课程在授课过程中不仅要讲授理论内容，更要在课程中添加实战示范及学员演练的环节，以便更好保证授课成效，提高学员的吸收和掌握程度，而在课程学习之后也需要TL的工作指导人分别为准TL们安排实战练习，如话述演练、录音辅导和绩效面谈，可以由TL的工作指导人在部门内安排人员实战，会议经营练习可以由其负责召开某个团队的早午夕会等。准TL在开展相应实战练习时，TL的工作指导人务必全程跟听并做好记录，在练习结束后给予点评，表扬做得好的地方，指出不足并给予改善方案，使其可以逐步改善问题，掌握要领。一般来说，这种实战练习至少要进行3-5次以上才可以使准TL们掌握基本流程，同时这个过程也是对准TL任职素质的进一步评估，后续其是否能够较好地胜任TL这个职务，在这个环节是会明显显露出来的，这就需要对合适的人选继续培养，不合适的就要暂缓或是淘汰。因此，任职前培训这个环节一般会提前制定出相应的要求和规则，一是使准TL们行为更有准则，另外也是为了在进行人员淘汰时有法可依。至于规则如何制定，每家公司情况不一，要具体情况具体分析。

这一阶段的培育方法是“理论讲授+实战演练”，目的是使准TL们可以初步掌握这些必备工作技能，及进行TL人选的进一步选拔。

2 、任职初期培育

这里的任职初期，一般是指 TL正式任职的前半年 。在这个阶段，TL除了要熟悉作为初级管理人员的各项工作、履行自身的工作职责外，更好地提升自身能力更是重中之重。对这个阶段的TL，培育的重点在于人员培养技能的深化掌握，同时养成其良好的工作习惯。只有在这个阶段实现了TL能力的有效提升，才能使其所带领的团队在之后持续进步，逐步成长为一只合格的、成熟的团队。

首先，在人员培养技能的深化掌握方面。 对于任职初期阶段的TL，学会如何有效地进行销售人员培养和辅导是其团队经营最关键的因素。在任职前阶段初步学习的录音辅导、绩效面谈及会议经营等技能要在这一阶段反复练习，达到彻底掌握的程度。举例来说，录音辅导是每名TL每天都要做的工作，也是TL最核心的工作之一，但如何通过综合评估选择辅导对象，如何通过数据分析找出大致问题，如何通过录音听取确定问题实质，如何选择辅导时要用的录音，选择什么时机进行辅导，辅导时的标准流程如何灵活应用，辅导后如何有效追踪等，都是需要多次的、大量的实践和训练，并且经过TL的工作指导人反复辅导才能掌握，其他的绩效面谈、会议经营等也是同样的情况。除此之外，在这个阶段，TL还需要掌握名单管理和分析的能力，并成为进行团队管理和对销售人员进行技能辅导的必备技巧。另外，对于这一阶段的TL，还要重点帮助其尽快实现团队内“标杆”的打造，尽快培养出能够为团队稳定贡献业绩且可能成长为绩优的销售人员，以便逐步形成团队内的稳定结构，为业绩的提升及未来团队持续发展打好基础。当然，这里的标杆并不是传统意义上的绩优高手，一般来说，月度业绩在2-3万的销售人员就可以算作此类新团队的标杆（通过团队组中组分裂产生的团队及接手老团队的情况的“标杆”不在此列）。现阶段行业内大部分公司对任职初期TL进行的培训只停留在“讲授课程”的阶段上，而对授课之后TL如何有效应用到实际工作中则存在较大的缺失，往往是花费了大量的时间精力人力物力举办的培训，结果却是“叫好不叫座”，不得不说是一种悲哀。

在工作习惯养成方面， 主要是从月/周/日的工作落实方面进行，一般包括月度规划及总结、周规划及总结，每日关键工作落实等。这一块更多涉及的是TL的日常管理。需要强调的是，在TL任职前半年，因为其还处于“空杯好学听话”阶段，是养成其良好工作习惯最关键的时期，错过这一时期，后期想要纠正改善，难度会非常大，因此务必在此阶段完成TL工作习惯的养成。

这一阶段的培育方法是 “技能反复练习+指导人帮助完善” ，目的是使TL达到基本的人员辅导技能深化掌握的程度并养成良好的工作习惯。如果这一阶段运作到位，团队的月业绩平台基本可以达到10万左右

3 、团队提升培育

当TL度过了任职初期的前半年后会出现分化。在任职前半年技能掌握较好、工作落实到位的TL，其所带领的团队一般已经可以达到并且稳定在10万及以上业绩的月平台了，而技能掌握较差、工作落实不到位的TL，其所带领的团队月业绩平台一般还在几万块徘徊。对于这样还没有有效度过任职初期阶段达成任职初期目标的TL所要做的工作重点仍是任职初期的“技能反复练习+指导人帮助完善”以及团队标杆人员的培养。需要注意的是，要强化对这类TL的要求和追踪，毕竟除了某些特殊情况外，如果在任职前半年认真练习、做好执行，是可以达成这一阶段的成长目标的。如果再经过半年左右的培育，该团队仍没有明显起色，就应该考虑进行淘汰。而对于已经达成任职初期目标的TL，需要赋予其团队新的发展任务并结合发展需要对其进行新的培育。这一阶段团队的发展任务是：1. 团队内绩优的培养；2. 团队金字塔结构的搭建。我们分别来看一下。

1. 团队内绩优的培养：到了这个阶段，团队内一般已经有了3-4名每月可以稳定贡献1.5万-3万业绩的销售人员，接下来要做的就是如何把这些销售人员进一步提升，使其可以成为5万甚至10以上月业绩平台的绩优。要想实现这一目标，需要做的事情主要有两点：一是销售人员技能的进一步提升，二是公司优质数据资源的争取。 在销售人员技能的进一步提升方面分为三步。首先是培养准绩优的多产品销售能力。一般来说，电销销售人员初期主卖的产品是意外保险或是重大疾病保险，而各家寿险电销公司的产品线都会包括意外险、重大疾病保险、少儿险、年金险以及津贴险，有的产品类型还会有2种以上的产品。TL需要教会这些准绩优们至少3-4种类型产品的销售技巧，通常为意外险、重大疾病保险、少儿险或年金险。当然，每个新产品的学习及掌握要逐步进行。掌握了多产品的销售技巧后，这些准绩优在销售过程中才能更好地把握客户需求，进一步结合需求销售更适合客户的产品，提升销售成功率。第二，掌握了多产品销售能力后就要教会准绩优们加保的技巧。当然，这个时期的准绩优们还没有加保的老客户，加保的客户来源一般是自己销售成功的新客户以及团队内其他人员产生的新的成功客户（使用团队内其他人员的客户资源会涉及到情感处理/利益分配等问题，需要注意，此处不详细阐述）。当准绩优们开始进行加保的动作后，其业绩会迅速提升，而加保能力亦是成为绩优的必备技能。第三，培养销售人员做家庭单的能力。能够购买保险产品的客户一般具备两个特点：有保险意识以及有一定经济实力。这样的人往往也有意愿有能力为家人购买保险产品，此时，意外/重大疾病+少儿/年金保险的组合会较好地满足客户的家庭保险需求。当销售人员具备了做家庭单的能力后，他的业绩就有可能迅速实现翻倍。

以上的三点可以有效帮助销售人员从1.5万-3万的月业绩提升到5-10万的月业绩，实现团队绩优的养成。 这其中涉及到的内容很多，产品知识、话述提炼、销售人员辅导/成长节奏、团队人员的平衡、团队资源的调配、TL的辅导方式方法等等，靠任职只有半年的新TL是难以独立实现的，因此需要TL的工作指导人与TL共同做好相应工作的规划，教会TL如何开展这些工作并有效落实。TL的工作指导人务必在过程中及时进行关注、辅导及工作的追踪。

第二点，公司优质数据资源的争取 。通过以上三点，团队内可以培养出5-10万的月业绩的销售人员，但这只能算是绩优，距离真正的高手还有一定的差距。想要让绩优的业绩再进一步进行提升，实现每个月几十万的业绩，就需要争取到公司内的优质数据资源。每家电销公司的优质资源不同，在这里不进行展开。TL要做的是随时关注公司内优质数据资源的分配规则并以此为推动点来推动绩优们业绩提升，激励其努力争夺，最终拿到优质资源。当然，拿到优质资源之后也需要TL对绩优们进行进一步培训，使其充分了解数据背景和特点，教会他们如何拨打，实现资源利用的最大化，最终实现业绩提升。而这一培训过程也是需要具备相应经验的TL的工作指导人给予帮助的。对于电销公司的管理者来说，通过这种良性竞争扩大了销售高手的群体，有效实现了销售高手的后备梯队培养，进一步优化队伍结构，也是好处多多。

2. 团队金字塔结构的搭建： 一支逐步成长起来的稳定的团队，其团队内的销售人员按业绩表现一般分为三个层级：高手/绩优、中层、新人/绩差。这三个层级往往以正金字塔的形态呈现，高手处于塔尖，人数最少；中层居中，人数也居中；新人和绩差人员位于底层，人数也最多。在很多公司，对这三个层级分别有更好听的称呼。关键在于，如何使度过任职初期的TL所带领的团队完成这种金字塔的搭建。在成功完成任职初期发展目标的团队中开始时一般只有下面的两层结构，即中层和底层。通过上述第1点的动作可以帮助这类团队实现塔尖层级的搭建，但当部分中层变为塔尖后，中层可能就会出现削弱，而当TL投入了大量的时间精力进行塔尖层级的打造时往往会忽略对最需要关注和辅导的底层的关注和辅导，进而产生人员流失。因此一般来说，在打造团队金字塔结构时按塔尖-中层-底层的顺序，TL的时间精力分配应是40-30-30。一旦出现时间精力分配的失衡，团队容易产生问题，但因为绩优的打造会直接体现在业绩提升上，效果明显，TL往往会出现严重倾斜，但如果全部照顾到位，由于此阶段的工作量很大，尤其在绩优打造初期，TL容易疲于奔命，甚至因持续的超负荷工作产生情绪心态问题，因此作为TL的工作指导人务必在过程中时刻关注这个阶段团队的情况，提醒TL时间精力的合理分配，帮助TL把控大局及做好其情绪管理。在必要时借助公司或营业部的力量，帮助TL承担部分工作，使其顺利度过这个时期，完成团队金字塔结构的搭建。

这一阶段的培育重点在于帮助TL完成团队架构的进一步夯实，实现团队的有效提升。如果这一阶段运作到位，团队基本上就完成了前期的成长和积累，算是正式步入成熟团队阶段。而这一阶段的工作一般需要12-18个月左右的时间可以初步完成。

4 、晋升培育

这里所说的“晋升”不仅仅是指TL晋升成为UM/营业部经理，也指团队如何进一步提升。 涉及到这一培育阶段的TL，一般是所带领的团队已经充分实现了前三阶段的培育目标，具备了扎实的人员结构和稳定的绩效表现，无论是团队还是TL个人均需要有进一步的发展方向和突破，这就需要给与其发展方向和方法，并在过程中给与帮助。

按不同电销公司的经营模式或发展阶段，这一部分的培育可以称做“两个方向，两个目标”。“两个方向”是指在《TL的选拔》一文中提到的，按不同电销公司的经营模式或发展阶段，将电销中心的经营模式简单归纳为两类：做大或做精。在电销中心的不同经营模式下，这一阶段对TL的晋升培育方向和重点也完全不同。对于要做大的电销中心，对TL的培育方向是如何使团队做得更大，TL的发展方向是晋升UM/营业部经理；而对于要做精的电销中心，对TL的培育方向是如何使团队做得更强，TL的发展方向是团队产能持续提升、收入持续提升。“两个目标”是指在两种不同的发展方向下，这一时期的团队发展也各自有两大主要目标，包含两个阶段性任务，我们分别来看一下。

首先，是要“做大”的团队 ，“做大”团队在这一阶段的两个发展目标是：1.团队内组长的选拔及培养；2. 销售人员招募及留存能力。关于第一点，大家可能会有一些问题，这里简单说明下。为什么要选组长？扩张团队架构，找到更多的助手帮助TL招募、培养销售人员，最后实现团队育成，TL晋升UM/营业部经理的目标。组长要如何选拔？这一点其实和《TL的选拔》一文中提到TL要如何选拔是同样的概念。组长如何培养？可参考TL任职前培育部分的内容。组长既要打电话也要带小组，时间精力如何分配？与TL分工如何界定？达到什么标准可以晋升TL？而TL又如何保证自己利益？这些问题在部分电销公司的“组中组运作”的方案中都有涉及，这里不做赘述。需要强调的是，无论是组长的选拔还是培养，都不是靠TL的能力能够独立胜任的，是需要TL的直属主管—UM/营业部经理给予切实指导、帮助及协助落实的。第二点，销售人员的招募及留存能力。这里面有两种方法，一是TL自己招，二是推动团队内组长去招。重点是TL需要在这个阶段扩大自身团队的人数才有可能裂变架构实现晋升，因此，做好新人的“招”和“留”是这一阶段的重点。TL的工作指导人在这一阶段要协助TL做好相应工作，具体方法因涉及到电销人员招募及留存的内容太过庞杂，我们有机会另文讨论。

对于需要做精的团队 ， 其两个目标分别为 ： 1.逐步实现团队结构正金字塔向倒金字塔的转变；2.团队人员的持续换血及优化。 所谓从正金字塔转变为倒金字塔是指持续培养并扩大绩优人员人数，逐步提升绩优在团队内人员占比。而团队人员的持续换血及优化是指持续淘汰绩差人员，逐步置换团队成员。当然，这一过程的实现也是需要有持续的新人进组，但与做大团队的不同是，做精的团队一般保持较稳定的团队人数，通常为10-12人，按需进人，有意识地有出有进。TL的工作指导人在这个阶段需要做的工作主要是帮助TL“把关”，时刻提醒TL不要走偏，毕竟要持续的培养绩优及优化团队结构是一件很辛苦且需要时间的事情，而持续主动进行人员淘汰又需要TL能够抗拒做大的诱惑，这些都需要有人帮助TL把关，并在关键时刻给予协助。

实际上，TL的培育，与其实际工作一定是密切结合的。电话销售是一个注重实战的行业，对TL来说更是如此。任何脱离了实战的培育和训练，能够起到的效果都是非常有限的，因此在TL的培育过程中，TL的直属主管—UM/营业部经理是最为关键的人物，只有他们才会切实了解TL的实际状况并结合TL及其所带领团队的实际情况给予最有效的辅导和训练。但在现实情况中，目前很多电销公司的UM/营业部经理并不具备这一能力，或者具备这一能力却忙于其他事务，缺乏了对TL的培育。这就需要电销公司做好对UM/营业部经理的工作规划及要求，并给与这个群体对应的辅导和帮助，这样才有可能实现TL的有效培育，才能让销售队伍的“腰杆”逐步硬起来。

本文刊载于《客户世界》 2015 年 5 月刊；作者为某寿险电销公司业务管理人员