谁最了解客户

||2006-04-30

让我们将商业作为一个复杂的技术系统来考虑。从客户的角度来看，企业通常缺乏一个能吸引眼球而且内容丰富的表现形式，也就是技术专家们称之为“表现层”的方式。企业如果没有一个很好的界面或接触点，来为客户提供所需要的服务以及操作方式，那么公司的这套系统很可能更像一个DOS系统，而不是常用的视窗（Windows）操作系统。这种情况有点类似于万维网诞生前的网络。客户必须学着去操作这些复杂的系统和他们的子系统，费力地钻研“机器语言”或者内在的机器编码结构。只有掌握了这些，他们才能顺利地获取自己所需要的那些产品和服务。

当然，要做到这些，还有个前提就是，那些系统和子系统之间都可以互相通信而且可以能够以一种整合的方式进行运营。现实情况是，这种情况往往很难实现。因此，客户经常不得不从外部承担起协调公司内部活动的工作，例如，客户驱动着销售部门去和服务部门沟通；或者迫使客服中心去和公司网站进行协调。对于客户来说，技术系统内低效的整合和质量低劣的界面结合在一起，会带来很糟糕的体验。当同样类似的情况影响到B2B的关系，而且这些用户又恰是企业的主要客户或者是企业产品供应链上的终端用户时，后果就会不堪设想。开始时，客户会产生不满情绪；而最终，他们会选择离开。最近几年，尽管关于提高服务质量的文章数不胜数，但客户的不满情绪仍然在蔓延。根据美国消费者满意指数（ACSI）的调查数据显示，消费者的这种不满程度正在日益攀升。

几十年前，市场竞争还没有变得像现在这么激烈。那时候，公司如何与消费者和市场形成互动，并没有被当作战略性问题来考虑。然而现在，市场上有太多的公司提供了太多产品，他们面对的，则是有限的消费者。商家仅依靠拥有产品优势来竞争已经远远不够了。产品的生命周期大大缩短，就连以前只适用于计算机和电子消费行业的摩尔定律和快速商品化，现在也几乎影响着各个依赖IT并由IT技术驱动的所有行业，例如汽车业、娱乐业、服务业、传媒业、零售业以及运输业等等。10年前，宏计算机公司（Acer Computer）的创始人施振荣曾经把电子消费产品的生命周期总结为“三六一”法则：用3个月开发一种新产品，用6个月利用产品优势以较高的价格获得超额利润，此后，由于这种产品已经没有技术优势，并沦为了一种普通商品，这时，再用1个月去清理多余的存货。从产品开发出来，到过时淘汰，产品的更新速度如此之快，虽然残酷，但却已经成为规律。如今几乎每个行业都受到这条规律的影响。

由于新的市场总是处在动态的变化中，企业的创新能力如果仅仅是围绕着核心产品和提供服务而进行——也就是传统意义上的研发工作，那么，这对于确保企业拥有长期的竞争优势，还远远不够。创新的内容还应当包括：企业如何一步一个脚印地进入市场；如何建立同消费者的关系；如何对维护这种关系的界面进行管理；如何改进运营操作和商业模式，以迎合消费者不断变化的需求。从这个意义上说，真正可持续的竞争优势正越来越建立在新的领域上，也就是企业如何同消费者、市场之间进行互动，如何去管理这种互动关系。尽管存在着产品生命周期不断压缩、降价压力以及新技术冲击等种种问题，但只要这种互动关系能令消费者满意，并激发他们对产品的忠诚感时，企业就能够留住消费者。按照同样的逻辑，要是消费者不满意，那这个企业就等于葬送了自己的前途。

如何在消费者和市场之间建立互动关系，以前主要是企业的市场和销售部门所关注的话题，但现在，由于IT技术在企业与客户互动以及客户关系管理上扮演了日益重要的角色，所以这个问题又演变成了技术问题——当然，如果不考虑那些客户关系管理（CRM）系统给企业带来的麻烦的话。能否认识并遵从这些规律，是很多著名品牌之所以成功的原因：就像英特尔（Intel）或者耐克(Nike)一样，他们的命运已经不再随着单个产品或服务的兴衰而沉浮。这正是他们与福特汽车公司（Ford）和通用汽车公司（GM）等企业的区别所在。这一类企业的命运则往往随着所销售的某些产品短期性市场变化而起伏。

大多数企业已经变成了复杂系统的大杂烩，他们的表现层十分糟糕，而且各个子系统之间的协作也远远不够充分。如果你认识到这个现实，你就会发现，如何建立同消费者联系的界面，已经不仅仅是企业的战略问题，而且很可能成为困扰企业的潜在难题。很多公司不管消费者身在何处，也不管他们是否想要或是否需要，而盲目部署各种服务界面，并以为这样就能够适应消费者的需求。在绝大多数公司里，这种盲目的部署方式，已经导致企业同消费者的接触点过于泛滥。
  
例如零售POS机、呼叫中心、自动声讯系统(VRUs)、庞大的销售力量和零售人员、互动式自助服务亭（Interactive Kiosks）、网站等等。更不用提电视、报纸宣传和赞助等复杂多样的市场营销手段了。在这里，许多管理者也许会产生质疑，是否所有这些措施，尤其是营销行为，都是企业表现层的组成部分呢？消费者分辨不出来吗？事实是，这些接触点的每一方面都会在战略上影响消费者的消费倾向和消费行为。

寻找新的管理者

在现代企业中，谁应该为这些界面和接触点负责呢？谁来对那些独立存在或集成在一起的界面进行优化管理呢？谁最终来确保这些复杂的系统（包括技术、市场营销、流程、研发）能够提高客户对企业产品的忠诚度？通常情况下，这个责任落到了企业首席执行官（CEO）的身上。当然，对于企业来说，选择管理整个企业运营的CEO来负责这个方面，是最好的选择。但是，CEO要处理的事情太多，往往无暇顾及；有时，这个任务又落到了市场营销总监（CMO）的身上，因为他最了解市场风险，但他却会忽略或者没有能力去对非销售界面进行整合，例如对呼叫中心和网站的整合；有时任务还有可能落到首席信息官（CIO）的身上，不过CIO可以控制技术方面，却不能控制市场营销、销售和服务战略。考虑到这些各种各样的障碍，上述人选都无法成为最佳人选。

为了获得所需要的客户体验，企业必须设立一位专门的首席用户体验官（Chief Experience Officers）。他应该是企业的又一个CEO——我们也可以称之为CXO（以区别那些常看到的首席某某官）。这位管理者的工作应该首先对企业的表现层进行一系列的深入调查。对于每个在服务和客户关系方面存在竞争的企业来说，这些调查会涉及到很多内部的战略问题，例如运营效率、组织架构以及企业经营等。

开始之前，首席用户体验官必须要问：我们是否已经在正确的地点、正确的时间，以正确的方式，建立了正确的界面？我们的界面是太多还是太少？我们是否已经根据客户意愿和需求的不同，对每个界面都进行了优化？当客户通过我们的界面进入购买流程时，我们是否明白他们明确的购买路径？最后，我们是否已经将那些界面整合并集成到一个相互关联的系统中了呢？

新的首席用户体验官必须对各个不同部门的功能进行严格的整合，这些部门包括人力资源、市场营销、运营、销售、服务以及技术部门等。对于绝大多数公司来讲，这种整合意味着要打破对立的阵营，进行复杂的联合，这也是为什么该职位必须要由一位拥有权威和权力的人士来担任，他要有足够的权威能够为客户提供综合信息。这样的人才或许很难找到，因为他们需要对现代企业中，多样化和专业化的功能“语言”拥有丰富的知识和熟练的掌握，同时还要有出色的外交技巧，使各个独立部门的管理者为共同的目标努力。因为技术是很多新界面以及界面系统的核心，所以首席体验官如果得不到企业技术部门的大力支持，他也很可能会失败。

也许你会认为，这种说法并不新鲜。毕竟，在制造业或其他行业，很多像花旗集团（Citigroup）、美国家居用品零售巨头威廉姆斯—索拿马公司（Williams Sonoma）和戴尔公司（Dell）那样的公司，长期以来一直依靠多种服务渠道来获得竞争优势。不过，近来的情况已经出现了新的变化，导致企业提高了增长率和成本节约的目标。在我们的著作——《展现最好的一面》(Best Face Forward) 中，我们将这种潮流称为“前端重组”（Front-Office Reengineering）。当领先企业在“前端”找到用资本来替换劳动力的方法时，他们就会进行重组努力，类似于自动化或者流程再造之类的变革——就像19世纪农业生产方式的革命、20世纪制造业的革命，以及几十年前所发生的信息处理方式的革命一样。

最近这些年，机器界面从无到有，并发挥出了前所未有的作用，使企业同客户之间的互动可以自动完成。在20世纪70年代，ATM机的出现代替了银行出纳员的工作。但是当ATM机受到零售银行广大客户欢迎的同时，很少有人把它视为是真正的客户关系管理者，人们只是把它完全视作提高效率的工具。我们可以将这种冰冷的、机械化的关系，与亚马逊网站（Amazon.com）等众多网站的自动化服务界面和一些电子设备进行对比，例如，iPod和TiVo，或者是虚拟代理人，又比如美国铁路客运公司（Amtrak）的Julie、美国电话电报公司（AT&T）的TellMe系统等。他们中每一个都拥有自助服务的界面，而且界面还具备完全智能化、互动性、分散式，通过网络连接，界面已经不仅仅具备了各种功能，而且能够提供给客户一些有意义、有时是他们感情上最能接受的方式。

自动化的界面能够使客户产生感情上的反应，标志着机器完全有可能替代基层工作人员的一些工作。情感技术使企业同客户之间可以产生更多的感情交换，同时还能降低每项交易和互动的成本。同过去重构集中于效率提高的目标相比，前端再造把注意力放在了效率和有效性两个方面。它对工作设计产生了三个基础性的影响： 替代性（机器代替了人工）、补充性（机器同劳动力相结合）以及业务转移（将机器或劳动力进行外包甚至离岸外包）。新的选择方式的出现，使客户的界面以及界面系统得以优化，对于很多大规模的公司来讲，这也为他们提供了新的方法，来对效率和有效性两个方面进行改善。

这么多的选择放在管理者的面前，意味着他们面临着一个重要的新问题：既然前端的劳动既可以由人来完成，也可以由机器完成，那么，如何在两者之间进行合理的分配呢？当公司的CEO必须要考虑这一问题所包含的战略意义时，新的用户体验官必须对界面系统进行设计和管理，以确保企业能够真正建立一个理想的表现层。

如何缓解痛苦

你也许认为这并不现实，不过考虑一下有没有别的办法。在调查中，我们发现，即使是在界面系统方面做得最好的公司，也会被一些功能障碍所困扰，并造成一定的损失，比如公司的营收增长率下降或运营成本增加。这些障碍主要可以归结为以下三种基本类型：

● 痛点：无论人工界面还是机器界面，如果表现很糟糕的话，就肯定会引起客户的不满。问题可能来自于很多方面：服务人员缺乏解决问题的知识或权力，从而导致客户满意度下降；或者机器界面无法完成客户所需要的工作，比如网上交易的网站出了问题、本可以进行订票或交易的自助服务亭发生故障、提供服务的设备或网络的触摸屏坏了，或者是通过按键或者声音发出命令的声音界面发生了瘫痪等等。

如果一个企业没有固定的人员和机器界面，来为客户提供足够吸引力、友好、主动而且操作性很强的服务，那么它就很难让客户感到满意。通常，痛点相对来说很容易发现，但却很难指出究竟是哪一点，因为这涉及到一系列的企业内部组织的问题，其中根源往往在于各个部门之间无法共同协作。

● 控制点：虽然公司经常在对某一个界面进行不断的优化，但对于客户来说，成功意味着要顺利地通过一系列的界面系统，来实现商品的购买或者获得服务。这就要求不同的界面之间必须具备连接和互相切换的功能。绝大多数的公司，并没有对这些连接进行优化管理，这直接导致了客户的访问速度明显下降，并且不光引发了客户的不满，还增加了公司的成本。比如说，你因为一个信用卡方面的问题，给发卡机构打电话。语音应答系统提示你输入17位的账户号码，随后电话被转到操作人员那里，可是他并没有接到你先前输入的信息，于是他要求你把号码重新输入一遍。遇到这种事，你会作何感想呢？再比如说，当你跟一家共同基金公司联系，询问关于他们公司网站上某网页中的一个问题，但那个客户服务人员根本就没有看过这个网站，又如何谈得上解答你的问题呢？

控制点经常与不同界面之间的互相切换相关，所以要解决这些问题，就要求公司将一些原本独立的操作和系统进行整合，而这种整合对公司来说不太容易进行。不过，对于客户来讲，这却是很顺理成章的要求。

● 客户流失点：糟糕的界面往往会赶走客户，而这些界面既可能是态度粗鲁和服务效率低下的服务人员，也可能是设计粗糙的操作屏和设备。当客户流失情况发生时，企业的当前收入以及未来收入就会出现下降。举例来说，70%的购车者在去经销商那里购买汽车之前，都会在网上进行一番查询。这其实对经销商来说就是一个绝好的机会：可以以相对较低的成本来引导购车者的消费。一些主要品牌汽车的经销商，比方说丰田汽车公司（Toyota），把网络和实际销售之间很好地联系起来。通过网络介绍，引导购车者最终选择丰田汽车的部分，占到丰田汽车公司总销售额的20%以上。然而其他品牌的这一比例还不到1%。当一个公司的界面系统不能有效运作时，它必须要采用其他的手段进行弥补，比如投放广告等，不过，这会导致企业费用无论是绝对值还是占销售额的比重，都会出现上升。就像前面提到的控制点一样，客户流失点情况的出现，也要求将各个部门之间的营销渠道进行整合，然后确定下来。在汽车行业，这要求合作必须拓展到供应链的各个方面—上游还有下游的各个产业，包括不属汽车厂商所能控制的零售商。
这些问题都是首席用户体验官所要关注的问题。当界面系统的战略意义越来越大时，系统在操作上的日益复杂也成为一个难题。首席用户体验官的职位水平应该是管理级别的，但公司不能把这件事情丢给CEO来完成。另外的一些人—CIO和其他的一些管理人员要胜任这一职务，必须得有能力而且拥有足够的权威来设计并运行整个界面系统，以实现吸引并留住客户的目标。找到这样一个人对企业至关重要，因为它意味着企业在未来能否继续保持竞争优势。现在是该寻找到这个人的时候了。
 
 
作者简介：
Jeffrey F. Rayport是观察者集团(Monitor Group)下属策略部门 Marketspace公司(Marketspace LLC)的主席。

CMP Media LLC2004-2005年登记版权。原文刊登于Optimize杂志。
Copyright 2004-2005 CMP Media LLC. Originally published in Optimize.

满意度并不能保证一切

我们是怎么得出客户的满意程度大不如前这一结论的呢？一个被广泛应用的指标就是“美国消费者满意指数”(ACSI)。作为反应产品和服务评价的经济指示灯，这个指数在过去几十年里，每个季度都要公布一次。

根据需要，新的部门代替了旧的部门，调查的行业达到39个，涉及的公司共有200个。美国消费者满意指数是由密歇根商学院(University of Michigan Business School)、美国质量学会(American Society for Quality)以及科罗思咨询集团(CFI Group)联合制定的。

图表上的历史数据表明，从1994年起到1997年，虽然整个产品质量在逐步提高，但消费者满意指数(基点为100点)仍然是逐年下降。直到现在还是低于1994年的水平。

尤其值得注意的是，2004年第四季度的最新数据表明，随着电子商务的日益成熟，消费者的满意度却在连续三年的强劲上升之后大幅下滑。第四季度的数据比上年下降了2.7%。不过，比起网上售物这个细化的满意度指数，总体的消费者满意指数还是表现比较好的。前者比去年下降了4.8%。

美国预见咨询公司（Foresee Consults）CEO拉里·弗瑞德（Larry Freed）表示，一些大品牌的公司正在改变他们的商业模式，以及同客户之间的关系。“但是，要想长久保持理想的满意度，十分困难。”从满意度指数来看，亚马逊公司(Amazon)和电子港湾公司（Ebay）已经比去年明显下降了4个百分点。弗瑞德强调，电子商务必须进一步得到完善，以满足客户日益增长的需求。

小贴士

客户关系当然不会仅止于收银机。与供应链管理相似的是，管理一条服务链，即所有与客户联系的销售点，对于企业竞争优势而言非常重要。

要想达到满意的客户关系管理，十分困难。根据阿伯丁集团研究报告显示，即便是世界一流的企业，也在为如何制定合适的标准来追踪服务质量而困扰。阿伯丁研究公司副总裁马克·威戈罗索（Mark Vigoroso）指出，在公司所调查的500家企业中，三分之二的公司完全没有系统化追踪销售点的服务质量。他表示，在开始前，要与渠道合作伙伴保持紧密的接触，与技术专家保持联系，以及从你的客户那里获取利润的第三方等，看看他们之间如何互动，以及他们的成本效益到底如何。对于你的企业而言，他们的客户服务表现与你自己内部的服务机构一样重要。

行动计划

为了使企业获得竞争优势，首席客户体验官需要做很多基础工作。首先应该进行的是对公司的界面或接触点进行严格的评估。评估的目标是将相互之间不够协调的系统整合起来，而且管理有效。下面这个“5A计划”或许会对你有所帮助：

● 评估（Assessment）：对系统进行诊断，找出界面无法满足客户需要的痛点、妨碍客户购买产品和获得所需服务的控制点以及整个购买流程中存在缺陷的客户流失点。

● 期望（Aspiration）：根据企业想要什么样的客户互动经历和关系进行反向推断，就能够设想出理想的界面系统是什么样。从客户的观点出发去定位企业的品牌，然后把品牌同企业的核心能力有机结合起来。

● 目标调整（Alignment）：制订一项计划，对界面进行优化、整合以及目标调整。计划必须既包括前端，还要包括后端行为的变化，还有人工和机器能力的提高。一个完整的前端再造要求对每一个潜在的服务界面都进行透彻的分析。

● 清晰度（Articulation）：首席用户体验官在明晰新的界面系统的时候，应该把注意力集中在三个阶段上：独立、相关、整合。在独立阶段，注意力放在优化单个的界面上，通过调整客户的互动行为，降低操作成本来提高业绩水平。在相关阶段，首席用户体验官必须通过改善客户的购买路径，使公司证实假设的真实性。在整合阶段，首席用户体验官应该在界面系统内部进行优化和连接。
 

● 激活（Activation）：在新的界面系统投入使用之后，公司的首席用户体验官必须要设计一系列的参数，反映出公司目标的实现情况。这些目标包括所希望实现的客户互动、良好的客户关系、由此产生的客户经验等等，然后通过客户和管理者的态度行为、竞争者的业绩表现及行为、技术发展趋势等，来改善界面系统。

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