呼叫中心班组管理变革初探

||2015-11-10

一、呼叫中心班组管理概述

随着社会的进步和发展，特别是“互联网 + ”这一国家战略的提出，互联网将引发各行各业的变革浪潮。用户思维是互联网行业的典型商业理念，相信随着“互联网 + ”战略的深化变革，将会有越来越多的行业企业受这一思维的影响。用户即客户，没有了客户，企业就无法生存，抢“流量”、争“粉丝”等都是互联网行业客户竞争的典型表现形式。相信在不远的未来，如何吸引和保持客户将成为越来越多的企业所关注的问题。

大家都知道，满意的客户来自于满意的员工。作为人力资源密集型行业，呼叫中心员工管理一直是呼叫中心关注的重点，同时也是呼叫中心关注的痛点。班组是呼叫中心最基层的组织，也是与员工接触最紧密的组织。对企业而言，班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。

从班组发展来看，班组管理经历了以下几个阶段：

从班组发展的历史沿革来看，作为呼叫中心常规的、最小的管理单位，像通常的企业组织一样，她同样需要承担组织管理、员工激励、员工关爱、文化塑造、学习创新等职能：

1、 组织管理

企业是一个经济组织，创造经济价值是任何一个组织存在的意义。企业通常会将企业目标分解到子单位执行以求生存，呼叫中心班组一样有她必须承担的组织使命。所以，班组管理的一项基本职能就是确保成员的目标必须与企业一致，组织成员按照一定计划和策略完成上一级单位交办的任务。

此职能的履行通常要依靠绩效管理、计划管理、标准化管理等方法。

2、 员工激励

班组明确了使命和目标，如何调动所有成员向着目标迈进，这是班组使命落地的关键。不管是自上而下的行政命令，还是自下而上的自发主动，都是在触动人性需求，引发员工行为改变，将员工的行为向着企业所期望的方向改变，这个过程，我们可以称之为激励。

无论是人性本善，还是人性本恶，人性是自然存在的。马斯洛的需求层次理论在这方面阐述非常详细。所谓激励，也就是针对人的需求，设计出各种手段来调动人性，改变行为。随着信息通讯技术发展，移动互联、智能电子等新技术手段层出不穷，薪酬机制、荣誉机制等传统的激励手段可能已经不能满足管理需要，我们更是要去关注员工的社交需求、自我价值实现等等方面。

3、 员工关爱

企业管理理论中，有一个浅显的道理：企业好是因为员工好，因为只有员工快乐了，员工所服务的客户才会快乐。这个道理在呼叫中心班组中更为明显，因为呼叫中心一线人员都是直面企业客户的，他们在倾听企业客户声音的同时，也向客户传递着企业的声音。这些人对客户关系的影响是几何倍数放大的，好的时候越好，差的时候越差。所以，在呼叫中心中，员工关爱十分重要。

员工关爱就是要让员工的工作过程是舒心的，企业要关注员工方方面满的需求，通过不同的手段来满足或引导员工的需求。比如管理决策应该多考虑员工的感受，工作环境、福利、企业规章制度等等方面都要优先考虑员工的感知。

4、 文化塑造

中国有一句话叫，不是一家人，不进一家门。这在企业管理中也是一样，但是我们可能更多的是要考虑“进了家门以后，如何更像一家人”。现在社会，人才流动性高，企业和人才都是双向选择。面试环节仅仅会给双方各自留下初浅的印象，双方要想成为“一家人”，企业还有很多工作要做，这就是一个企业价值观和文化塑造的问题。这是企业如何影响改造人的价值观的问题。

呼叫中心作为人力密集型行业，人是主要生产资料，一线员工对企业价值观念和文化的认同至关重要。而班组则是由人员构成的最小管理单位，她是文化落地的关键。

5、 学习与创新

历史学上有一个观点，创新是属于人民大众的，同样的道理也适用于企业。企业的创新，离不开革命性技术的创造或引入，但是，这样的创新不可能天天有，而且对于企业来讲，最重要的是技术引入后，如何才能让技术发挥更大的价值，这就离不开企业员工的深入钻研，离不开每位员工立足本职岗位工作的“微创新”。反过来 讲 ，大众的创新才是真正的创新，一些革命性创新都是大众微创新积累到一定程度的爆发与超越。当然，创新离不开学习。一个组织，只有不断学习，才能保持思维活力，新老思想碰撞的火花就是创新的源泉。

班组是企业的 “ 细胞 ” ，是企业各项工作的基础。企业制定的各项生产经营管理措施和改革措施，最终要由班组贯彻落实。因此，着眼于基层班组建设，加强基础管理，直接关系到企业的生存和发展，影响到企业的经济效益和社会形象。

二、班组管理困惑

近年来，中国社会经济高速发展，人口红利消失、“社交一代”的 90 后员工成为职场主力军、移动互联网高速发展、智能终端设备高度普及等等因素，深刻冲击与变革着各行各业，不断挑战着管理者们的神经，而这两年快速发展的中国呼叫中心行业也难以幸免，特别是作为员工管理重要落脚点的呼叫中心班组更是处在了时代变革的漩涡中心，更多的矛盾在这一领域越来越凸显。

1、 管理便利性与资源利用率之间的矛盾凸显

作为人力资源密集型企业，随着人力成本越来越高，管理便利性与资源利用率之间的矛盾凸显。从管理便利性方面出发，为了便于呼叫中心一线管理，往往要求以班组为单位进行排班（即各个班组之间的成员永远安排同样的班次），每天上班时间和下班时间能够相对集中，同时要求每个坐席代表工作的坐席能够固定下来；从资源利用率方面出发，则要求排班的单位越小越好，最好是细化到以个人为单位进行排班，每天的工作时间不确定，根据话务变化灵活安排，以及坐席资源能够充分复用。

2、 传统的班组管理已经无法“圈住”员工

互联网将更多连接员工需求。互联网不是新经济新领域独有的东西，微信、 QQ 就如连接器，将人和人，设备和设备，服务和服务，人和设备，人和服务连接起来。而在这个基础之上，互联网将更大范围连接员工社交化需求，在 PC 端、移动端、多终端。信息技术的快速发展加速了移动互联网时代的来临，呈现出虚拟化、信息化、开放式、平等式、去中心化、分享等新特征，数字化基础设施的广泛应用极大地促进了企业生产率、透明度和相互关联度的提升。

传统的班组管理讲究的是面对面的管理，采取的是“人盯人”的策略，这样的管理先天上就带有地域、时间、空间等方面的限制，与当今互联网时代的精神特征格格不入。更强大、更便捷的“连接”工具已将新生一代的员工“圈住”，学不会他们的语言，管理者们将无法开启与他们的对话，更何谈影响员工以完成组织使命。

3、 传统信息与知识获取方式已无法适应业务发展

信息时代、知识经济时代的来临，使得人类越来越“聪明”，社会发展和技术变革的速度在不断提升，每天都会有新的企业诞生，也会有老的企业消失，企业的生存越来越讲究一个“快”字。稍慢一步，你面临的可能就是出局。企业业务的发展步伐必须跟紧客户的需求，这就要求企业员工必须也跟紧企业发展步子，不断学习更新知识，才能更好的服务客户。这在呼叫中心行业来讲，其重要性更加明显，因为我们的员工就是直面客户的。

传统的班组管理中，关于知识与技能的获取，更多的是采用“传帮带”的手段，讲究的是“手把手”的教与练，这样的方式已经很难适应当今时代知识更新的速度，当然就很难服务好企业的客户。

4、 刚性约束与新生代员工矛盾

现在呼叫中心坐席人员主要为 80 、 90 后人员，随着这一行业的迅猛发展，年龄年轻化的趋势更加明显，对于这一年龄层次员工的管理需要采用更加针对性的方式。因为他们更加讲究公开、公平，与前辈相比，更有市场精神 —— 公开表明自己的利益，不委曲求全；他们比以住的任何一代同龄人更具有自己的意见，更强调表现自己，能够彰显自我价值，他们厌恶传统的层级制度，更习惯民主、协商的沟通模式。

5、 员工归属与员工依赖

呼叫中心班组的管理者们几乎扮演了教练、朋友以及家长等所有的关键角色，他们不仅要帮助员工在业务技能、工作方法上有所提升，还要帮助他们在思想、心态和价值观上不断成熟，找到实现自我价值的途径和方法。

这种方式有利也有弊，好的一方面是增强了员工的归属感，但是同时带来了员工依赖，员工过分依赖于班组长，而缺乏独立性和积极性。

6、 服从于管理与自主参与

新生代员工更崇尚有充分的知情权和建议权，发挥他们敢想敢说敢做的个性。但多数呼叫中心强调企业为大，领导为尊，严格执行自上而下的直线制管理机制，不可越权，员工只要无条件地执行与服从就是一名好员工。但这种管理制度和行为习惯显然不适应新时代的员工要求。

三、班组管理优化思路

从上面分析可以看出，班组管理在呼叫中心员工管理中起着非常重要的作用，但是同时在人力资源利用率、人际交互、学习创新、新生代员工需求、员工自我管理等方面存在冲突，从企业发展的角度来看，这些冲突是必须要解决的。但是班组管理变革牵一发而动全身，必须慎之又慎。

首先，管理变革需要勇气和决心，企业最高决策者必须身先士卒；其次，管理变革涉及面太广，一定要广泛听取各职能、各层面的声音；再者，班组管理的组织形态可以变化，但是组织职能不能缺失；最后，要大胆引入新的技术手段，让系统工具颠覆原有理念与流程。这是我们在进行管理变革时必须坚守的基本原则，否则变革将寸步难行，甚至结果会适得其反。

在上述原则的指导下，我认为可以从如下方面进行探索：

1、 引入技术手段支撑组织管理，破除时空限制，降低管理难度，破除同组同班

重建沟通渠道，破除时空限制。依托互联网，特别是移动互联网，重建管理人员与员工之间的沟通渠道。不再局限于面对面的交流，因为面对面的交流必须确保双方在同一时间同一地点。

拓宽信息获取渠道，辅助组织管理。利用信息化手段，将组织管理过程中所需数据、信息等，更加简便、直观的提供给团队成员，大大提高双方的沟通效率。比如针对绩效管理，我们可以将绩效计划、绩效结果等信息在整个绩效实施过程中都展示给团队成员，便于对过程进行控制；针对培训学习，我们可以使用在线学习系统，团队成员可以自行安排学习时间，只要确保在在规定时间学习并考核通过即可。

破除同班同组，降低排班颗粒，提高人员利用率。根据上面的措施，组织管理中的沟通突破了时空的限制，也大大提高了效率，这个时候，呼叫中心班组管理不再受限于一时一地，班组成员的上班时间则可以根据需要灵活满足。我们可以将一个班组拆成小组，甚至可以实行个人排班，这就大大降低了排班颗粒，最终将会大大提高我们的人员利用效率。

总之，我们要利用技术手段提高管理的便利性，抵消破除同组同班给管理便利性带来的冲击，为高效人员利用做好准备。

2、 通过移动互联技术和社交概念，打造“线上班组”，营造员工“云端乐园”，实现员工关爱、激励和文化塑造等组织目标

“线上班组”是指通过打造云计算平台，用信息化手段创造一种无时无刻无所不在的沟通环境和学习交流环境，从而产生群组的聚合效应，最终营造出员工的“云端乐园”。为了建立多层次的信息展现和互动沟通机制，满足班组建设的需求，建成了由多个 web2.0 技术平台组成的综合性班组平台，打造“线上班组”，为班组自主管理提供了有力支撑。

在信息技术的广泛应用下，地域的限制不存在了；在工作模块的标准化框架下，班组类型不同的约束不存在了。班组可以完整地展现本班组对公司核心价值观的理解、当年及至当天的工作任务及完成情况、各类制度的落实情况，可以任意选择公司内的班组进行交流和学习。班组成员可以方便地了解到圈内成员的情况。班组长了解一线员工的工作、学习、生活情况及他们的意见和建议；也可以随时加入某个班组，与所选班组共同组成一个小组。

在“云端乐园”中，可以引入积分商城的概念，通过交易实现企业与员工的互动，员工与员工的互动。企业通过制定交易规则、举办商城活动，吸引员工参与，最终实现管理目标。让员工“玩在其中、乐在其中”的同时，把工作做好。

3、 职能设置采取扁平化策略，重新定位班组长角色，由“通才”变为“专才”，降低员工对于单一组长依赖程度

前文讲过，传统班组长扮演众多角色，是一个通才，这样的后果是，一方面组长做事情不够专与精，事情多而杂，做事情的质量不高；另一方面就是组长帮员工做的太多，员工过于依赖，失去独立性，成为“小木头”，自己动脑思考太少，缺乏创新，难以适应公司业务的快速发展。

所以，我们的运营管理职能要采取扁平化策略，让专业的人做专业的事情，比如质检、培训、技能提升、心态辅导等等都有专职的人员负责，组长专心做好组织目标管理、团队激励等等，同时，让员工面对“多头领导”，可以便于员工了解运营管理的全流程，锻炼员工的自我管理能力，更有利于员工的积极思考与创新。

4、 建立知识共享平台，提高知识获取效率，全员学习，自主创新

建立知识库，汇集员工经验、知识；建立一对一电子化培训体系，针对个人职业将各类知识、经验、培训课程进行分类、整合、自动推送；建立在线社区论坛，鼓励员工互相交流，从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的知识；打造学习型文化，通过鼓励员工自主学习来实现知识的应用。全员参与知识分享：知识管理小组负责围绕某些重点知识领域组织知识经验传播会，班组核心成员进行主题演讲；选择有潜力的培养对象，组织新秀培训班，开展个性化的在线课程培训。

通过营造学习与分享的氛围，树立以爱学习、爱研究为荣的榜样，最终实现员工的自主创新。

5、 相信员工，充分赋权，鼓励员工参与企业管理，最终实现自我管理

适当的和充分的赋权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的 工作能力 和提高其积极性。自主性意味着员工能自由选择做什么，何时做，在哪里做和如何去做。授予班组更多的自主权，让员工行使更多的有关目标、任务、工作计划和工作方法的选择权，他们往往对工作更负责，投入更多时间和精力，开发更高效和创新的流程，最终生产的质量和数量都更高

建立员工自主管理平台和配套的激励机制，利用现代互联网技术，加强员工与企业互动，自主参与到管理中去，最终实现自我管理。

徐辉 山东澳迪赛企业管理咨询有限公司