客世期刊 | 如何做好呼叫中心员工沟通？

客户世界|徐彬|2015-11-24

每个呼叫中心的经理都和自己的团队成员进行过一对一谈话，一般来说随机性比较大，比如员工有离职意向后的挽留或是升职前的鼓励谈话。一对一沟通应该是中、基层管理人员日常工作的一部分，属于管理的常态化内容，本文结合笔者实际工作中的经验对员工沟通工作的具体情形、时机、技巧进行了总结和归纳。

首先我们来看一下需要沟通的几类情况：

1 、新员工入职一周内必须沟通。

2 、业绩在团队中排名前 20% 的员工一季度沟通一次。

3 、业绩有较大浮动的员工，不管是提升还是下降，出现这种状况一定要面谈。

4 、班组长汇报某员工近期情绪有较大变化或者有离职倾向的，要在两个工作日内沟通。

5 、其余员工根据自己管理人数的多少，至少半年沟通一次。

一、与新员工的沟通

与新员工沟通的主要目的是了解其对新工作的适应情况，对其进行关怀以降低流失率。新员工是团队中离职率最高的群体，在营销类的呼叫中心中，新员工入职一个月内大概有 20-30% 的离职率，离职原因大多是工作内容与预期不符、不能适应工作或与工作内容本身有关。离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段，也就是说员工离职前对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，开始抱怨，最后抱怨加重直致忍无可忍，因此离职行业是员工经过长期心理斗争后才做出的决定。虽说现在呼叫中心的员工已经以 90 后为主，这个群体做事情感性胜于理性，但像离职这样的重大决定也是要权衡利弊、考虑得失，所以等他们提出离职再做面谈并期望留住员工几乎是不可能的。

在降低离职率方面，新入职员工进行经理级面谈很有必要，面谈重点是澄清很多在面试或者培训中造成的“误解”。这里先说一下什么是“误解”：很多人资在招人时往往重点描述“前景是美好的”，而“曲折的”一面则轻描淡写，尤其是没做过呼叫中心的新人，理所当然地会想，坐着打打电话能有多累？“误解”就这么造成了。

与新入职员工沟通的重点是了解其感受，知道员工在真正工作了一段时间之后与培训期相比对工作的认知发生了什么变化，针对员工的回答进行针对性的引导。我在多年的沟通工作中了解到给新员工造成困惑的往往是没想到工作压力这么大、客户态度这么不好、挫败感很强，和老员工相比自己的业绩很差、嗓子疼得厉害等等。如果员工虽然反应各种不适但还是信心比较充足，尤其还在关注自己和老员工的业绩差距，说明这是竞争心比较强的员工，如多对其进行技能培训，业绩提升上来之后会是猛将。如果态度消极，明显感觉到厌倦感，沟通之后也无明显改善，就需要班组长多加注意，防止负面情绪扩散；如果后期业绩也无起色，可以考虑转岗。沟通的目的就是为了了解，了解是为了今后因材施教。了解到的共性问题可以转交培训部门进行针对性培训；个性问题反馈组长，进行专门指导。

其次可以了解一下员工对目前团队的印象，顺便聊一下员工的一些个人情况等等。我个人工作十年，也是从呼叫中心基层成长起来的，也会和员工聊下自己在工作期间的彷徨、无助、压力、坚持，相似的经历往往能拉近和员工之间的距离。

二、与业绩排名前 20% 的员工沟通

我一直相信二八法则，所以排名前列的员工一定要保证其业绩的稳定，发挥好领头羊的作用。和他们谈话一是了解最近思想动向；二是虚心听取他们在业务提升方面的经验；三是了解其对团队的建议。

这样做的好处显而易见。

首先，成功经验可以提取、推广，如果推广开来，员工也有了成就感。

其次，保持战斗力。一个人在相同的岗位上做久了难免会因惯性思维而失去新鲜感，我们可以和员工共同制定一个短期目标，在非业务方面突破尝试，比如去做一次培训、去做其他岗位的短期尝试等等，有利于员工积极性的保持。

其三，了解员工满意度，比如是否有管理意愿、对目前薪资是否满意。我们主动发掘需求比员工提出需求我们再去满足的效果好得多。员工的要求可能不一定有条件满足，所以有的管理者直接不问，感觉员工提出来我又满足不了，岂不是让员工失望？我感觉还是要问，这说明我们的关注，比如说我们有位员工很努力，长期的外呼工作造成咽炎，说话困难，想到要是真坚持不下来只能辞职。我在和员工沟通中了解到这种情况，就把她调到质检组。这名员工平时工作很努力，业绩也突出，调岗通知出来之后大家也都能从中感受到企业对员工的关爱。

其四，了解团队状况。虽说我们天天看报表、听汇报，但远没有听一线员工的反应来得真实，等从数据上看出问题或组长汇报说出问题，这个问题已经存在的不是一天两天了。这种对一线状态的把控也有利于对班组长的工作进行指导，现在中央号召“三严三实”多下基层，我感觉也是很适合呼叫中心的。

现在招人难，培养一个业绩突出的员工更难，留人已经不能满足了，还要让留下的人做出业绩。一对一沟通是降低流失率的一个有效手段，是了解团队管理问题的最直接途径。

三、与业绩浮动较大的员工沟通

包括两种情况：一种是上浮，不管什么原因业绩提升，管理者总要鼓励关心一下，但不要表现得太过热情，避免员工骄傲或者是有太大压力，建议多询问进步原因，多做业务内容上的沟通，看是否能提取出可供大家参考的方法。如果是下降，也要了解原因，主要排除是不是内部管理或者员工关系问题造成的；如果是私人原因，请班组长多加关怀。

四、与离职员工的沟通

前面说过员工如果提出离职，经过挽留放弃离职的少之又少，一般会说出一些“要回老家”、“父母给安排好工作了”等你根本无法挽留的理由，所以不妨敞开心扉谈谈，了解一下她对团队对公司的较真实想法也好。

五、沟通准备工作、沟通技巧和沟通禁忌

总体说来一对一沟通形式可以多种多样，总结起来有几点：态度要真诚，沟通过程多倾听，有不良情绪多引导，有好方法多推广，有正能量多夸奖。这样使得员工和你谈完话后也能有一种收获感，或者有豁然开朗的感觉，沟通目的就达到了，所以沟通前要做好充分的准备工作：

1 、制定本周沟通名单并向组长传达，且征求组长意见。

2 、提前了解沟通人员情况，查看近期业绩数据（知己知彼）。

3 、制定沟通表格，列举沟通目的及员工目前工作状态，制定可行性改善方案，看是否达到预期效果。

4 、沟通当日请组长通知该员工沟通时间、地点、内容，请员工提前做好工作安排，另外也告知是例行沟通，无需紧张。

沟通后的跟进主要有以下几个方面：

1 、沟通内容记录归档，方便后期查询、复盘。

2 、员工反映的问题分门别类反馈给各个部门，如果是专业技能问题反馈给质检培训部门，如果是情绪态度问题反馈组长后期安抚跟进。多名员工同时提到的共性问题如班次、质检标准等一定要积极处理，处理结果及时公布，并了解员工的反映。

同时，在一对一沟通中也要注意以下几个关键点：

1 、沟通时间以半小时至一小时为宜。

2 、沟通环境要安静，但也尽量不要在领导办公室，选择会议室、休息室，双方会显得比较平等。

3 、工作谈话以谈工作为主，不谈私事，更不要建立私人感情。

4 、不要和哪个员工沟通过于频繁，使其有特殊、优越感。

5 、沟通要真诚，带笔记本与笔，必要时做记录。

最后还要说一下在和员工沟通中的一些禁忌：

1 、不要直接问新员工目前对公司有什么意见建议。且不说一个新员工能与经理有多少推心置腹的交流，单纯讲入职时间的短暂性也提不出太有成效的建议。如果你没有真的下决心更改一些什么，只是客套话，就不要问这个问题了。如果你真的不知道拿什么话做结尾，不妨问一句工作中还有什么困难是我能帮你解决的？显得更有诚意一些。如果你想了解对方的想法，可以问你对本次的培训有什么感受或者说现在的班次还能适应吧？把问题分解开来，根据对方的回答也能判断出她对目前公司政

策的满意度如何。

2 、不要谈论员工直接领导的管理问题，维护各级领导的管理权威。不要问你觉得你的组长怎么样等类似的问题。提前告知组长你要沟通的人选，询问组长是否有需要替他了解的情况，沟通完毕也需要向组长反馈沟通结果。沟通过程中切记不要越庖代俎否决组长的指令。

一对一沟通应该说比较耗时耗力，做为管理者真的要耐住性子、沉下心和团队中的每个人坦诚相待。我相信付出总有回报，每年春节后一般是离职高峰，而当时我的团队只有一人离职，团队稳业绩升，每个月的 KPI 也有不俗的表现。

文章刊载于【客户世界】11月刊